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為什么我們說比較成功呢？可能有以下幾條：
一是進去之前很清楚投資的理念，不光要買下來做大做強，最重要是在這個行業里，在并購能夠為它帶來什么附加值。黑石做并購我們有十幾個合伙人，每一個都是在不同行業的專家，對行業的前景看得比較清楚，在低潮和經濟不好的時候是做并購最好的時候，因為估值比較合理，而且可能還看見一些人沒看到的機會，所以有很清楚的投資理念，怎么樣增加收入或是減低成本，或是在行業里，公司同行的并購或是上下游的整合，要很清楚我們才出手做并購。
二是并購之前有很詳細的盡職調查，論證的時候黑石會請審計師、法律專家幫我們做清晰的盡職調查，希望不要有很大、很明顯的錯誤。
三是交易結構非常巧妙，怎么樣避免風險，如果和我們一起共同進去的投資人、賣方，保護我們的投資。
四是進去之前很清楚怎么樣進行合并。所謂有一百天的計劃，一進去之前要定好100天我們要做什么東西，要不要換管理層，要不要調整哪方面的東西，怎么把某些不賺錢的業務賣掉，或是一開始已經可以知道怎么樣并購其他的公司。有100天的計劃要緊密的監控，我們和買上市公司股票不一樣，我們是很活躍的管理，而不是消極的投資者。
五是把管理層的利益和股東的利益掛鉤，西方國家大的管理層利益和股東利益不完全掛鉤，股東比較分散，董事會有些時候被管理層綁架，利益不一致很容易出現管理層按照自己的利益辦事，而不是為了股東的利益辦事。我們進去之后，會設計方法，包括給他股權、給他股票，把他的利益和股東的利益完全掛鉤。有的時候我們看到管理層好象沒有變，因為利益的掛鉤和其他結構調整，一下子他們的表現和以前完全不一樣，這個在中國可能也有啟示，國企的利益是不是和大股東的利益完全掛鉤？這是要探討的。
六是如果我們覺得管理層不好的話，最大的錯誤就是比較晚換管理層，如果不行的話寧愿換人，不要給太多的時間讓他改善。如果他們本身好的話以前就改善了，如果不行趕快換。