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下載手機APP這是一個純粹的中國國企，經營機制卻絕對是全新的；這也是中國裝備制造業一個高端的舞臺，演繹了一個機床工業企業涅槃式的發展過程。在這個過程中，他們打碎了自己，又重新制造了自己；他們“拋棄”了自己，卻又尋回了一個自己。
這種周而復始的過程其實是一個老國企自我救贖的拔節過程，是中國企業求尋更大發展的一個必須經歷的痛苦環節。過程是痛苦的，結果卻注定輝煌。當沈陽機床集團僅僅用了六、七年時間，完成了從轉變到轉型再到轉變再到轉型這一進程后，我們有理由用尊敬的目光注視著他們，以及他們的背后。那里有一組數據報告，概括為，2007年，集團公司產品銷售總收入突破了100億元。用這份成績單，沈陽機床已可以坦然地站到世界機床行業第八的位置上。
“人”字的重量
在中國工業發展進程和其體系中，上世紀九十年代的“東北現象”應是其最沉重的一筆，更有人將其形容成中國老工業、重工業國企發展中遇到的最爛的一片泥潭。在這個泥潭中，有走出來的，有被淹沒的。當沈陽機床如其他國企一樣因債務、冗員、效益低下而陷入僵局的時候，沒有人會想象到若干年后沈陽機床的今天，以及支撐他們釋放能量的平臺。那是沈陽機床全系最困難的時候，但也是這個企業第一次轉型的開始———他們必須制造一個拐點。
站在歷史的高點向后看，會發現當初沈陽機床轉型凸點上的關鍵要素與今天公司升級版的轉型要點驚人地一致，那就是“人”字。盡管當時“人”的狀況是“沒工資可發，這活兒還干嗎？”，而現在“人”的狀態是“給我工作，為公司創造更大財富”和“培養一流人才，創造最大價值，為國家，更為自己創造富裕生活”。
兩種狀態時代背景不同，但對于一個企業的發展和生命力而言，其高度和重要性是一樣的。經歷了當初和現在兩種過程的集團董事長關錫友堅持這么認為。企業要發展，人才是第一要素。數十年國企文化所積淀的，是員工的責任心、歸宿感、組織紀律性和忠誠度。這本來就是國有企業優勢，這個優勢為國企在找到突破口后所實施任何一次“版本升級”提供了足夠的能量。
第一次轉型，從沈陽機床用超出一個生產廠長足足一倍多工資來挽留、招聘一名大學生人才的策略開始，實現了向前滾動。第二次轉型后，一名普通的技術工人已可以理直氣壯地拿到4千—5千元/月工資，這是若干年前的20倍。而幾個重要裝配車間內的操作工人，則清一色是大專以上學歷。
企業轉型中首推“人”字的重量，注重人才隊伍的建設，贏得人心的凝聚，這是沈陽機床集團能坐擁世界第八把交椅的重要籌碼，也是提供給其他國有企業做大做強的一份必要的命題與答案。讓員工與公司共同富裕起來，讓員工努力自覺為公司創造財富，并分享財富。這是沈陽機床集團管理層一直以來所達成的共識，并已形成硬性策略納入企業文化中。
目前在沈陽，能進入沈陽機床工作已是眾多年輕人、眾多大學畢業生的奢望和擇業標準，也是其他企業員工收入所看齊的一個目標。
近幾年，沈陽機床通過不斷引進外部的優秀人才，已打造了一支1500多人的技術團隊，其中碩士研究生260左右，博士后3人，國務院特殊津貼享受者10人。年技術創新投入保持在年銷售收入的5%左右。
為培育領軍型技術人才，提高企業的技術創新能力，沈陽機床不僅善于運用全球人才資源為我所用，使世界成為企業的人力資源部，而且在企業內部也著力營造了一個引才、用才、留才的環境。
在新的薪酬制度中，沈陽機床為了避免以往技術人員擠行政級別“獨木橋”這樣唯一的職業生涯通道，特別鋪設了技術人員的獨立層級管理通道，鼓勵和引導技術人員專心本職工作，成為專家型人才，拓展了技術員工的發展路徑。技術人員共分11級，做到最高級別的技術專家，薪酬待遇可與總經理相當。
強者法則促生戰略轉型
2007年，沈陽機床集團以企業大搬遷為契機，全面、果斷地實施了企業重組和業務流程的再造行動，這是其發展史上范圍最大、層次最深的重大變革，在這個變革中，公司提出了“以客戶為中心的組織與管理的全面轉型。這次轉型，更是建立在全新理念的經營管理平臺上。在這個平臺上，沈陽機床集團開發創造了一整套包括制度、流程、標準、理念、管理方式等在內的全新“軟件”，是企業重組再造后實現全面爆發式發展最為核心的核心工程。
其實從2004年開始，沈陽機床集團就已經開始實施“三大戰略轉變”，并連續實施了三個并購重組行動，不但實現了跨國跨地區經營的飛躍，而且完成了經營模式從單一產品經營向商品經營、品牌經營和資本經營“三位一體”的成功轉型。目前所實施的“以客戶為中心的組織與管理的全面轉型”，可以說是2004年轉型的延續和升級，是與公司在未來幾年內欲實現“國際化、世界級”的戰略目標并行的。
對于這個戰略目標，沈陽機床集團的思考是，在信息化、全球化和趨同化的時代背景下，傳統的生活方式和生產組織方式在不斷改變，這種變化對中國企業是一種前所未有的挑戰，并面對著國外企業的強勢競爭。這種競爭的趨勢和游戲規程是由強者制定的，作為處于工廠制的中國機床領軍企業，沈陽機床集團無法回避這種競爭趨勢。沈陽機床集團董事長關錫友的觀點充滿著極深的憂患意識，他認為以沈陽機床為代表的中國企業的內部組織、技術等諸多方面都沒有做好準備，但又必須用一種革命式的轉型方式來迎接挑戰。在我們思索怎么辦的時候，世界發達國家步入后工業化時代的理念提出，要將為客戶提供最滿意的服務作為最有效的競爭手段。
沈陽機床是2007年提出“國際化、世界級”這個戰略目標的，這意味著屆時沈陽機床的產品結構五年后優化為世界級，營業額達到260億左右，市場占有率為30%。當時沈陽機床集團制定這個宏大的目標，目的明確，論據充足。目的是，為了我們員工富裕，為了我們國家和民族的強大。論據是，未來十年中國經濟發展的機遇仍占世界首位，仍將是機床第一消費大國，從目前的趨勢看，未來五年中國將成為世界機床的制造基地。雖然沈陽機床與世界最先進企業仍有相當差距，但經過幾次重大跨越式發展和轉型后，沈陽機床已創造了足夠的奇跡，積攢了足夠的能量，企業競爭力發生了根本性的巨變。
對于公司的戰略目標和全面轉型的解析，關錫友的看法是，發達國家步入后工業化時代的突出標志，是研發和服務的轉型。而我們的突出特點是工廠制，是以成本為核心的管理體制，這種體制使得企業永遠處于整個制造鏈中的最低端———制造。而整個產品盈利模式中，制造環節盈利水平是最低的。真正盈利水平高的環節就在研發和服務。我們既提出“國際化、世界級”這樣高的戰略目標，就別無選擇。我們離不開這樣的環境，也改變不了強者制定的游戲規則。但我們可以選擇做強者。既遵循這個目標和模式，要兼顧制造，同時又要快速向研發和服務轉型，歷史和時代留給我們的機會只有一次。
將創新進行到底
縱觀沈陽機床近年的跨越式發展，有一個重要的關鍵詞，就是由“制造”向“智造”過渡。其實，無論是裝備制造業，還是其他行業企業，這樣的轉變無疑將是決定性的，中國企業的生存、發展、做強做大，必須要擁有自己核心的東西，而核心的技術，人家不會給你。數年來沈陽機床集團用一個個自主創新案例的事實表明，堅持創新，是沈陽機床實現跨越式發展以及實現未來目標的決定性因素。
如果說轉型和創新應該成為沈陽機床集團未來發展的一個戰略核心的話，那么，到底是一個什么樣的公司能夠帶領沈陽機床走向“國際化、世界級”，則是一個非常具體的操作性課題。
關錫友的觀點是，必須完成四個轉型。1、組織轉型。從以我為中心向以客戶為中心的轉型。從以領導為主角向以員工為主角的轉型。2、文化轉型。創新其本質含義是企業企業家利用現有要素進行重新組合，從而帶來和創造一個市場。沈陽機床要想在世界范圍內擁有競爭力，就必須全員參與變革和創新的文化轉型。3、制度轉型。公司要培育這樣的創新文化，就得重新審視公司現有的規章制度，從管制到激勵、從堵漏到疏導、從限制缺點到擴大優點。不扼殺全體員工的創造力。4、經營轉型。從產品領先，到經營模式和經營理念的領先，這是一種飛躍。經營模式從單純的產品經營，向產品、技術、品牌、服務一體經營轉變。營銷角色要從單純的賣產品，向行業內的切削專家轉變，樹立品牌形像，從而提升企業的經營內涵。
早在并購德國希斯公司、重組云南CY集團、控股交大昆機的過程中，沈陽機床的全面轉型大幕其實就已拉開。兩年多時間所贏得的全新戰略布局為轉型提供了廣闊的空間和底蘊。當2006年年底，沈陽業務群三個廠區的核心企業全部進入新廠區后，沈陽機床的創新與轉型已達到了一個實質性高度。在這個新平臺上，沈陽機床用3-5年時間縮短與國外先進企業10-15年的差距的諾言正變成現實。
目前，沈陽機床的產業格局已形成了沈陽業務群、昆明業務群和歐洲業務群，這三大業務群將同步接納實施沈陽機床的經營理念和文化理念。
在沈陽機床集團全面轉型的恢弘巨制下，響徹在其中的一種聲音則最令人感動和深思。這就是沈陽機床對國企體制與機制的認識和感悟，用關錫友的話來回答就是：國有企業的體制本身沒有錯，尤其對能體現、維護國家意志的企業。關鍵是這個體制該執行怎樣一種全新的機制。這需要這個企業勇于承擔責任，勇于創新。
這是沈陽機床集團自身的精神寫照，也適用于全中國的國有企業們。
這種周而復始的過程其實是一個老國企自我救贖的拔節過程，是中國企業求尋更大發展的一個必須經歷的痛苦環節。過程是痛苦的，結果卻注定輝煌。當沈陽機床集團僅僅用了六、七年時間，完成了從轉變到轉型再到轉變再到轉型這一進程后，我們有理由用尊敬的目光注視著他們，以及他們的背后。那里有一組數據報告，概括為，2007年，集團公司產品銷售總收入突破了100億元。用這份成績單，沈陽機床已可以坦然地站到世界機床行業第八的位置上。
“人”字的重量
在中國工業發展進程和其體系中，上世紀九十年代的“東北現象”應是其最沉重的一筆，更有人將其形容成中國老工業、重工業國企發展中遇到的最爛的一片泥潭。在這個泥潭中，有走出來的，有被淹沒的。當沈陽機床如其他國企一樣因債務、冗員、效益低下而陷入僵局的時候，沒有人會想象到若干年后沈陽機床的今天，以及支撐他們釋放能量的平臺。那是沈陽機床全系最困難的時候，但也是這個企業第一次轉型的開始———他們必須制造一個拐點。
站在歷史的高點向后看，會發現當初沈陽機床轉型凸點上的關鍵要素與今天公司升級版的轉型要點驚人地一致，那就是“人”字。盡管當時“人”的狀況是“沒工資可發，這活兒還干嗎？”，而現在“人”的狀態是“給我工作，為公司創造更大財富”和“培養一流人才，創造最大價值，為國家，更為自己創造富裕生活”。
兩種狀態時代背景不同，但對于一個企業的發展和生命力而言，其高度和重要性是一樣的。經歷了當初和現在兩種過程的集團董事長關錫友堅持這么認為。企業要發展，人才是第一要素。數十年國企文化所積淀的，是員工的責任心、歸宿感、組織紀律性和忠誠度。這本來就是國有企業優勢，這個優勢為國企在找到突破口后所實施任何一次“版本升級”提供了足夠的能量。
第一次轉型，從沈陽機床用超出一個生產廠長足足一倍多工資來挽留、招聘一名大學生人才的策略開始，實現了向前滾動。第二次轉型后，一名普通的技術工人已可以理直氣壯地拿到4千—5千元/月工資，這是若干年前的20倍。而幾個重要裝配車間內的操作工人，則清一色是大專以上學歷。
企業轉型中首推“人”字的重量，注重人才隊伍的建設，贏得人心的凝聚，這是沈陽機床集團能坐擁世界第八把交椅的重要籌碼，也是提供給其他國有企業做大做強的一份必要的命題與答案。讓員工與公司共同富裕起來，讓員工努力自覺為公司創造財富，并分享財富。這是沈陽機床集團管理層一直以來所達成的共識，并已形成硬性策略納入企業文化中。
目前在沈陽，能進入沈陽機床工作已是眾多年輕人、眾多大學畢業生的奢望和擇業標準，也是其他企業員工收入所看齊的一個目標。
近幾年，沈陽機床通過不斷引進外部的優秀人才，已打造了一支1500多人的技術團隊，其中碩士研究生260左右，博士后3人，國務院特殊津貼享受者10人。年技術創新投入保持在年銷售收入的5%左右。
為培育領軍型技術人才，提高企業的技術創新能力，沈陽機床不僅善于運用全球人才資源為我所用，使世界成為企業的人力資源部，而且在企業內部也著力營造了一個引才、用才、留才的環境。
在新的薪酬制度中，沈陽機床為了避免以往技術人員擠行政級別“獨木橋”這樣唯一的職業生涯通道，特別鋪設了技術人員的獨立層級管理通道，鼓勵和引導技術人員專心本職工作，成為專家型人才，拓展了技術員工的發展路徑。技術人員共分11級，做到最高級別的技術專家，薪酬待遇可與總經理相當。
強者法則促生戰略轉型
2007年，沈陽機床集團以企業大搬遷為契機，全面、果斷地實施了企業重組和業務流程的再造行動，這是其發展史上范圍最大、層次最深的重大變革，在這個變革中，公司提出了“以客戶為中心的組織與管理的全面轉型。這次轉型，更是建立在全新理念的經營管理平臺上。在這個平臺上，沈陽機床集團開發創造了一整套包括制度、流程、標準、理念、管理方式等在內的全新“軟件”，是企業重組再造后實現全面爆發式發展最為核心的核心工程。
其實從2004年開始，沈陽機床集團就已經開始實施“三大戰略轉變”，并連續實施了三個并購重組行動，不但實現了跨國跨地區經營的飛躍，而且完成了經營模式從單一產品經營向商品經營、品牌經營和資本經營“三位一體”的成功轉型。目前所實施的“以客戶為中心的組織與管理的全面轉型”，可以說是2004年轉型的延續和升級，是與公司在未來幾年內欲實現“國際化、世界級”的戰略目標并行的。
對于這個戰略目標，沈陽機床集團的思考是，在信息化、全球化和趨同化的時代背景下，傳統的生活方式和生產組織方式在不斷改變，這種變化對中國企業是一種前所未有的挑戰，并面對著國外企業的強勢競爭。這種競爭的趨勢和游戲規程是由強者制定的，作為處于工廠制的中國機床領軍企業，沈陽機床集團無法回避這種競爭趨勢。沈陽機床集團董事長關錫友的觀點充滿著極深的憂患意識，他認為以沈陽機床為代表的中國企業的內部組織、技術等諸多方面都沒有做好準備，但又必須用一種革命式的轉型方式來迎接挑戰。在我們思索怎么辦的時候，世界發達國家步入后工業化時代的理念提出，要將為客戶提供最滿意的服務作為最有效的競爭手段。
沈陽機床是2007年提出“國際化、世界級”這個戰略目標的，這意味著屆時沈陽機床的產品結構五年后優化為世界級，營業額達到260億左右，市場占有率為30%。當時沈陽機床集團制定這個宏大的目標，目的明確，論據充足。目的是，為了我們員工富裕，為了我們國家和民族的強大。論據是，未來十年中國經濟發展的機遇仍占世界首位，仍將是機床第一消費大國，從目前的趨勢看，未來五年中國將成為世界機床的制造基地。雖然沈陽機床與世界最先進企業仍有相當差距，但經過幾次重大跨越式發展和轉型后，沈陽機床已創造了足夠的奇跡，積攢了足夠的能量，企業競爭力發生了根本性的巨變。
對于公司的戰略目標和全面轉型的解析，關錫友的看法是，發達國家步入后工業化時代的突出標志，是研發和服務的轉型。而我們的突出特點是工廠制，是以成本為核心的管理體制，這種體制使得企業永遠處于整個制造鏈中的最低端———制造。而整個產品盈利模式中，制造環節盈利水平是最低的。真正盈利水平高的環節就在研發和服務。我們既提出“國際化、世界級”這樣高的戰略目標，就別無選擇。我們離不開這樣的環境，也改變不了強者制定的游戲規則。但我們可以選擇做強者。既遵循這個目標和模式，要兼顧制造，同時又要快速向研發和服務轉型，歷史和時代留給我們的機會只有一次。
將創新進行到底
縱觀沈陽機床近年的跨越式發展，有一個重要的關鍵詞，就是由“制造”向“智造”過渡。其實，無論是裝備制造業，還是其他行業企業，這樣的轉變無疑將是決定性的，中國企業的生存、發展、做強做大，必須要擁有自己核心的東西，而核心的技術，人家不會給你。數年來沈陽機床集團用一個個自主創新案例的事實表明，堅持創新，是沈陽機床實現跨越式發展以及實現未來目標的決定性因素。
如果說轉型和創新應該成為沈陽機床集團未來發展的一個戰略核心的話，那么，到底是一個什么樣的公司能夠帶領沈陽機床走向“國際化、世界級”，則是一個非常具體的操作性課題。
關錫友的觀點是，必須完成四個轉型。1、組織轉型。從以我為中心向以客戶為中心的轉型。從以領導為主角向以員工為主角的轉型。2、文化轉型。創新其本質含義是企業企業家利用現有要素進行重新組合，從而帶來和創造一個市場。沈陽機床要想在世界范圍內擁有競爭力，就必須全員參與變革和創新的文化轉型。3、制度轉型。公司要培育這樣的創新文化，就得重新審視公司現有的規章制度，從管制到激勵、從堵漏到疏導、從限制缺點到擴大優點。不扼殺全體員工的創造力。4、經營轉型。從產品領先，到經營模式和經營理念的領先，這是一種飛躍。經營模式從單純的產品經營，向產品、技術、品牌、服務一體經營轉變。營銷角色要從單純的賣產品，向行業內的切削專家轉變，樹立品牌形像，從而提升企業的經營內涵。
早在并購德國希斯公司、重組云南CY集團、控股交大昆機的過程中，沈陽機床的全面轉型大幕其實就已拉開。兩年多時間所贏得的全新戰略布局為轉型提供了廣闊的空間和底蘊。當2006年年底，沈陽業務群三個廠區的核心企業全部進入新廠區后，沈陽機床的創新與轉型已達到了一個實質性高度。在這個新平臺上，沈陽機床用3-5年時間縮短與國外先進企業10-15年的差距的諾言正變成現實。
目前，沈陽機床的產業格局已形成了沈陽業務群、昆明業務群和歐洲業務群，這三大業務群將同步接納實施沈陽機床的經營理念和文化理念。
在沈陽機床集團全面轉型的恢弘巨制下，響徹在其中的一種聲音則最令人感動和深思。這就是沈陽機床對國企體制與機制的認識和感悟，用關錫友的話來回答就是：國有企業的體制本身沒有錯，尤其對能體現、維護國家意志的企業。關鍵是這個體制該執行怎樣一種全新的機制。這需要這個企業勇于承擔責任，勇于創新。
這是沈陽機床集團自身的精神寫照，也適用于全中國的國有企業們。
