“用3-5年時間，做中國的第一。”1月29日，在全國科技工作大會上，“全球工程機械50強企業”—長沙中聯重工科技發展股份有限公司（000157，下稱“中聯重科”）執行總裁張建國發出豪言。 

　　1月30日，中聯重科發布公告稱，公司預計2006年度凈利潤較去年同期上升50％-60％。而此前十多年間，公司的銷售收入和利潤均以60％以上的年增長率向前推進。 

　　中聯重科，這家機械產品類別和數量居全球行業第一位的企業，該以怎樣的路徑來實現執中國工程機械牛耳的目標？ 

　　“小作坊”如何變成“領頭羊” 

　　總部設在長沙的中聯重科是不折不扣的“國”字頭關聯企業。中聯重科大股東—原建設部長沙建設機械設計院（下稱“長沙建機院”），是國內唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院，曾經為包括徐工在內的工程機械企業提供技術支持，被譽為中國工程機械產業的“母體”。 

　　上世紀90年代初，同國內其他科研院所一樣，長沙建機院面臨國家“斷奶”。1992年，在時任副院長詹純新的帶領下，7名職工借款50萬元創立了院辦企業中聯重科。通過不斷創新和積累，“小作坊”變成了“領頭羊”。2000年10月，中聯重科在深交所掛牌上市。 

　　這一年，國務院下發文件要求134家部屬研究院脫離各部委，由相關中央企業直接管理。中聯重科進入了中國建筑集團總公司，成為該公司下設的二級企業。2002年，因便于企業改制等原因，中聯重科完成了央企地方化的歷程，控股股東變更為湖南省國資委。 

　　如螞蟻搬家一樣理順體制后，有“中國科研院所改革樣板”之稱的長沙建機院的發展步伐變得更為快捷而穩健。目前，長沙建機院總資產60多億元，凈資產20多億元，其塔式起重機、環衛機械、鋸條鋸床等3個產品居國內市場份額第一位，汽車起重機（第一位為徐工）、混凝土機械（第一位為三一）等2個產品居國內市場份額第二位，是行業內唯一被入選為科技部、國資委、全國總工會確定的103家開展創新型企業試點單位之一。 

　　“公司在行業前瞻性技術、核心技術和共性技術的研究方面已處于國內領先地位，并形成了引領全行業趕超國際一流水平的發展態勢。”提及公司的研發水平，長沙建機院院長、中聯重科董事長詹純新一臉自信。 

　　資源整合與協同競爭 

　　2006年5月，湖南省國資委與智真國際簽訂股權轉讓合同，前者將所持部份股權轉讓給聯想控股的子公司智真國際，此舉被業內譽為“中國防國外跨國公司巨頭掠奪式并購的第一步”。 

　　“合理并購和重組，科學引進戰略投資者，打造一個國際資本營運體系，逐步做強做大中聯。”在強調自主發展的基礎上，詹純新如此闡述公司戰略思路。 

　　近年，中聯重科還相繼收購了英國保路捷公司、承債式并購原湖南機床廠、重組并購原浦沅集團和收購中標實業的主要經營性資產，這些涉及到不同類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家的企業并購案例，都取得了見效快、改制過渡平穩、主業優勢凸顯的經濟和社會雙重效益，為大型國企改革樹立了樣板。 

　　“企業并購重組的難點有二：一是難于凝聚人心，二是難于找到適合企業的發展戰略。”詹純新說，“中聯的核心理念是‘至誠無息，博厚悠遠’，我們孜孜以求的是最大可能體現中聯的包容力。” 

　　繼聯想參股中聯重科之后，外界盛傳包括卡特彼勒在內的多家巨頭意欲與中聯重科“聯姻”，做強公司混凝土機械和起重機兩大業務平臺。 

　　2006年10月，徐工董事長王民高調對媒體稱：“凱雷收購方案獲批后，整合全國工程機械行業的第一站就是湖南長沙。”業內人士認為，王民和中聯重科董事長詹純新交情深厚，此前雙方公司在起重機和泵車等產品上就有過多次合作，特別是2006年雙方公司高層加快了互訪的頻率，同為國企背景的徐工和中聯重科不排除更為緊密的合作可能。 

　　對于《中國經濟周刊》提及的上述并購重組等事宜，詹純新表示，通過并購、整合國內甚至國際資源，這是中聯的一個重要戰略，“公司十分慎重”。包括全球工程機械企業20強以內的多個國際知名企業都有過洽談，但目前并無實質進展。“提升整體競爭能力，這是每一個企業都想做的。但我所指的競爭，是協同競爭。” 

　　“先帶好五個孩子” 

　　“加速推進新型工業化，中聯要做好帶頭作用。”1月5日，湖南省工程機械產業發展座談會在中聯麓谷工業園召開，湖南省委書記張春賢在聽取中聯方面的發言后指出。 

　　歷經科技產業化、規模化兩個發展階段后，如何把中聯重科打造成為一個具有國際化水平的企業？ 

　　詹純新作了一個比喻，“一個、兩個孩子好帶，五個、六個就不好帶了。如果帶好了五個六個，再帶十個二十個就很容易。現在，我們正在練習帶好五個孩子。” 

　　據了解，中聯重科擁有地跨長沙、上海等地的5大產業園區，組建了混凝機械、汽車起重機械、建筑起重機械、路面機械等7大專業性公司（生產基地），主導產品已涵蓋10大類別、28個系列、168個品種。 

　　“雖然，我們是目前國內工程機械行業產品類別最豐富、產品鏈最完整的企業，產品類別和數量超過同行業任何一家國際知名企業，但是各類產品發展并不平衡。怎么辦？實施‘核裂變’戰略，這就要求我們具備“先帶好五個孩子”的能力。”詹純新如此評述。 

　　據詹純新介紹，中聯重科的“核裂變”戰略，簡言之，即以中聯品牌為核心，對工程機械子行業類別進行劃分，以產品組團，從“母體”裂變出多個專業化公司，并在此基礎上不斷補充和完善產業鏈。 

　　詹純新稱，目前公司已組建了7個專業性公司，完成了第一次裂變；其二是以產品細分的再次裂變。“希望用一個多元投資的主體，拖動多個國際品牌、多級投資者參股投資的產業群體，實現企業國際化、集群化的根本性轉變。” 

　　國信證券提供的資料顯示，中國經濟正進入重工業化中期，發達國家工業化歷程表明，重工業化期間工程機械獲得了長期繁榮。而我國龐大的基礎設施建設尚處于發展期，城鎮化、新農村建設、鐵路、公路基礎設施、公共設施建設投資將帶動工程機械行業的持續增長，工程機械將持續5-10年的快速增長。 

　　而根據中聯重科的專家分析，我國目前產業結構僅相當于日本60年代中、韓國80年代初的水平；近年，國內工程機械市場銷售額只有美國的40％，跟國土面積僅有中國4％的日本的市場容量接近，工程機械行業的高成長才剛剛開始，“空間廣闊，僅‘十一五’期間，預計國內工程機械市場需求量將達到2300億元以上。”專家表示。 

　　“現在，中聯可以說是處于一個天時、地利、人和的時期。”詹純新說，“我們的目標是，力爭用3-5年時間，做到中國第一；力爭在未來5年內，40％的產品以自主品牌銷往海外市場；力爭用10年左右的時間，力爭進入全球工程機械球前十強，實現企業與國際的全面對接。”