史玉柱、馬云，都是整合媒體關(guān)系的高手。史玉柱會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候以恰當(dāng)?shù)姆绞皆诿襟w上造一番勢，然后悠哉游哉地叼著煙卷去玩網(wǎng)絡(luò)游戲。馬云將個(gè)人曝光的頻率與節(jié)奏拿捏得恰到好處，基本上，每隔一年他會(huì)高調(diào)一把、喧囂一陣，一旦媒體的神經(jīng)被忽悠起來了，馬云立馬選擇“失聲”，對外宣稱“一年之內(nèi)不接受記者采訪”。但是也有人說，不得不高調(diào)，這是史玉柱、馬云的公司屬性要求的。
　　4人才取舍：“巨人大家庭”與“馬云的空降兵”
　　馬云還在杭州電子工業(yè)學(xué)院教書時(shí)，史玉柱已是蜚聲國內(nèi)的新聞人物了。1993年6月26日，31歲的史玉柱榮獲珠海市第二屆科技大獎(jiǎng)，珠海市政府獎(jiǎng)勵(lì)他白色奧迪車一輛，103平方米的住房一套外加63萬元獎(jiǎng)金。媒體的傳播廣度放大了史玉柱的名氣，史玉柱被“定格”為青年人的偶像與楷模，“到特區(qū)去、學(xué)史玉柱”是那一時(shí)期青年人的口頭語。
　　史玉柱具有超強(qiáng)的組織才能和領(lǐng)導(dǎo)魄力，口才出眾的他善于鼓動(dòng)，用理想與價(jià)值觀吸引大批青年人的追隨與效力。
　　在中國企業(yè)界，聯(lián)想的“親情文化”異常知名，但實(shí)際上早在1992年史玉柱創(chuàng)業(yè)之初他便提出了“親情文化”的概念。王建，巨人“危機(jī)”爆發(fā)前曾任巨人集團(tuán)常務(wù)副總裁，他回憶稱，“史玉柱走到哪里，第一件事是辦食堂，他大概是飽受了吃方便面的饑腹之苦。1992年時(shí)，史玉柱按每人每天15元的標(biāo)準(zhǔn)讓食堂開伙，并特別下命令，早餐主食和中晚餐的菜式品種必須在4個(gè)以上，一旦飯菜不可口或者員工餓肚子，他就會(huì)發(fā)火。”
　　1992年7月，史玉柱甚至包下一架飛機(jī)，集合了巨人公司“優(yōu)秀員工”去海南旅游、度假?！捌疵ぷ?、使勁地玩”，這是史玉柱給巨人員工遺留下的美好記憶。史玉柱經(jīng)常請手下人吃飯，酒足飯飽之際，只見“老史”大手一揮，“你們都走，我來埋單”。那種“氣魄”，讓人感覺“跟著老史，有奔頭”。珠海打拼期間，史玉柱刻意營造“公司是家，我是家長”的氛圍。巨人財(cái)務(wù)狀況最為緊急的時(shí)刻，員工工資都發(fā)不出來了，但史玉柱堅(jiān)持著不關(guān)閉職工食堂，“食堂不能關(guān)，一關(guān)，人心就徹底散了?！?BR>　　“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱輕易不“炒”人，除非你犯了不可饒恕的錯(cuò)誤。而當(dāng)有人向史玉柱遞上辭職信，他通常也不做過分的慰留與勸導(dǎo)，一切順其自然。巨人衰敗之時(shí)，曾被史玉柱視為親信的公司高管在關(guān)鍵時(shí)刻背叛、倒戈，史的心頭有過沉重的一聲嘆息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果講厚黑學(xué)，我不厚不黑，這是我不善于商界游戲的原因?！苯?jīng)歷商海沉浮的史玉柱悟出一個(gè)道理——人品第一、逆境識(shí)人。
　　識(shí)人之能、容人之量與馭人之本的結(jié)合，才能在江湖中處于主動(dòng)地位。史玉柱之所以能夠東山再起，原因有二：一是這些年經(jīng)受的挫折和教訓(xùn)；其次是團(tuán)隊(duì)骨干的忠貞不棄。史玉柱絕少使用空降兵，因?yàn)榭傆X得那些人靠不住。如今，位居高階的經(jīng)理人多是堅(jiān)定跟隨史玉柱多年的“股肱”重臣。
　　孩提時(shí)，馬云就是“孩子王”，有號(hào)召力、感召力。馬云喜歡群居式的團(tuán)隊(duì)生活，每臨周末，總是呼朋喚友拉上公司里的人到他家里打撲克、下軍棋。
　　馬云在公司內(nèi)部常說一句話：“這是個(gè)死命令。一起創(chuàng)業(yè)的18個(gè)人可以當(dāng)連長、排長，但團(tuán)長、師長以上的人，我通通從外面請。”馬云曾經(jīng)向公司推薦《歷史的天空》，這部電視劇講述了姜大牙從農(nóng)民到將軍的成長過程?！鞍⒗锇桶拖Ｍ麊T工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)成長?！?BR>　　伴隨著阿里巴巴上市步伐的推進(jìn)，馬云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比較知名的有原百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲、原星空傳媒COO張蔚、原長江商學(xué)院教授曾鳴等。
　　“空降兵”的加入，員工人數(shù)的極度擴(kuò)充，新員工與老員工的理念沖突，不可避免地派生出一個(gè)最令馬云頭疼的問題——文化的稀釋與異化。阿里巴巴企業(yè)文化的異化幾乎完全可歸結(jié)為“阿里人”“自我意識(shí)”的異化。異化所投射的，是阿里巴巴員工行為做派的別樣屬性。激情澎湃、昂揚(yáng)蓬勃的創(chuàng)業(yè)文化日趨退化，新的外源文化填充進(jìn)來，使阿里巴巴的企業(yè)文化呈現(xiàn)雜亂、多元、復(fù)合的形態(tài)。文化的傳承與延續(xù)，是阿里巴巴繼續(xù)前行的動(dòng)力源泉?！翱旃尽卑⒗锇桶?，如何培育自己的文化基因，并將之固化凝鑄繼而存續(xù)傳承，這是一項(xiàng)含糊不得的長期工程。