“有人喜歡坐鎮(zhèn)指揮，有人愛(ài)帶兵打仗。我就是個(gè)愛(ài)沖鋒打仗的。”

        說(shuō)這話的是徐工集團(tuán)董事長(zhǎng)王民。日前他出現(xiàn)在徐工集團(tuán)成立20周年活動(dòng)啟動(dòng)儀式上，這是繼6月底徐工集團(tuán)借徐工科技[30.69 -3.70%]（000425.SZ）實(shí)現(xiàn)整體上市獲證監(jiān)會(huì)批復(fù)后，他第一次公開亮相。再過(guò)兩個(gè)月，徐工科技就將更名徐工機(jī)械，以此表明徐工集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的注入。王民說(shuō)：“在上市公司這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，工程機(jī)械領(lǐng)域誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱很清楚。這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)多年了，徐工是老大，我在位，就要把這個(gè)老大的位置坐好。”

老大管老大

        王民坐鎮(zhèn)徐工，有自己的打仗路數(shù)：給子公司負(fù)責(zé)人委以重任，且大膽放權(quán)。徐工集團(tuán)旗下有起重機(jī)械、壓實(shí)機(jī)械、鏟運(yùn)機(jī)械、筑養(yǎng)護(hù)機(jī)械等多種業(yè)務(wù)，子公司24家，2008年?duì)I業(yè)收入408億元，居中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)首位。

        可以證明王民挑人眼光獨(dú)到的一個(gè)例子，是當(dāng)時(shí)他選出來(lái)的一員大將、集團(tuán)下屬的徐州重型機(jī)械有限公司（下稱“徐重”）總經(jīng)理張玉純。

        1999年，集團(tuán)曾經(jīng)的搖錢樹——徐重因經(jīng)營(yíng)問(wèn)題已虧損了6年。當(dāng)時(shí)，王民剛出任徐工集團(tuán)董事長(zhǎng)。他提議，選配一個(gè)知識(shí)結(jié)構(gòu)合理、年富力強(qiáng)的新經(jīng)營(yíng)班子到徐重去。張玉純從另一企業(yè)被派到了徐重，一年后被任命為徐重的一把手。該公司靠走高端、高科技、高附加值的大噸位系列產(chǎn)品之路，在此后9年里，銷售收入從2.8億元提高到150億元，年均增幅30%以上，國(guó)內(nèi)汽車起重機(jī)的半壁江山都被徐重拿下。

        2007年，徐工集團(tuán)下屬子公司——徐工科技在虧損邊緣掙扎。王民把徐工集團(tuán)原副總經(jīng)理李鎖云派去出任了總經(jīng)理。此后，徐工科技管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行流程改造和薪酬體系分配制度，并剝離一些非主業(yè)資產(chǎn)。去年該公司旗下的壓實(shí)機(jī)械、鏟運(yùn)機(jī)械和路面機(jī)械的毛利率已比2007年有所增長(zhǎng)，2009年上半年壓路機(jī)、裝載機(jī)的市場(chǎng)占有率也有了明顯提升。

       “在一個(gè)大型集團(tuán)中，帥就應(yīng)該制定方向、戰(zhàn)略，并安排好將；將則要加強(qiáng)執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。只有分工明確，公司才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。”一次，徐工科技一個(gè)新來(lái)員工和王民一起吃飯，當(dāng)時(shí)需要一個(gè)開瓶器，那位新員工馬上站起身要出去找，王民說(shuō)：“你坐下，這不是你要做的。”服務(wù)員立刻心領(lǐng)神會(huì)地跑了出去。

        國(guó)際化不是建個(gè)廠就完事

        經(jīng)營(yíng)上下工夫，王民的策略跟其他企業(yè)家差不多——重點(diǎn)之一是“國(guó)際化”。

       “不管是三一重工[33.40 -4.22%]，還是中聯(lián)重科[23.59 -2.72%]，他們?cè)谶@方面都比我們走得快。但我在海外走了17年，時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)是我的支撐點(diǎn)。有些事情不能太著急，企業(yè)需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的國(guó)際化打法。”在他看來(lái)，真正的國(guó)際化并不是在海外建一個(gè)基地這么簡(jiǎn)單，而是要長(zhǎng)期學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處。

       當(dāng)初徐工集團(tuán)改制，擬引入凱雷投資45%股權(quán)時(shí)，就有幾個(gè)重要的“國(guó)際化”想法：首先，能通過(guò)凱雷的渠道收編具備國(guó)際工程機(jī)械制造經(jīng)驗(yàn)的高端設(shè)計(jì)師到徐州，與公司職員一道研發(fā)高技術(shù)、高科技含量的機(jī)械產(chǎn)品；其次，尋找一些擅長(zhǎng)液壓件制造的海外企業(yè)合作，把徐工的零部件業(yè)務(wù)搞上去。

        盡管與凱雷的合作失敗了，但“找朋友”的戰(zhàn)略始終未變。現(xiàn)在，徐工與蒂森克虜伯、美國(guó)阿文美馳等一流跨國(guó)公司都建立了多家中外合資企業(yè)。

        三一的路是在海外建設(shè)獨(dú)立工廠，中聯(lián)重科則是大舉收購(gòu)。“我感覺(jué)這兩條路都很好，怎么合適徐工就怎么做。”但王民并沒(méi)有把合資時(shí)“海外控股”看得很重，“中國(guó)人有時(shí)喜歡控股，其實(shí)，企業(yè)的目的是要走出去。”

        王民還說(shuō)，現(xiàn)在徐工的產(chǎn)品能出口創(chuàng)匯8億美元，最主要的并不是技術(shù)，反而是靠機(jī)械產(chǎn)品過(guò)硬的 “工藝”。“很多機(jī)械設(shè)備都會(huì)有一個(gè)駕駛員的操作席。在中國(guó)，部分企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品的性能，忽略了坐席的舒適度。但在國(guó)外，人性化的座椅設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的一環(huán)，這一個(gè)工藝就能折射出企業(yè)的制造水平。”

機(jī)敏的管理者

         不少場(chǎng)合，王民都會(huì)被問(wèn)及目前國(guó)企的種種困難，他會(huì)直接回應(yīng)道：“確實(shí)有人喜歡拿機(jī)制和體制說(shuō)事，但這些都是次要問(wèn)題。不要一味地相信那些流程之類的東西，而要讓自己適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

       “從徐重的業(yè)績(jī)、徐工集團(tuán)改制和引入凱雷等一系列事件上你可以看出，王民是個(gè)非常靈活、機(jī)敏的管理者。”東方證券的一位研究員說(shuō)。徐重就是一個(gè)典型例子。該公司的所有職員都實(shí)行聘用制。此制度之下，員工收入也要比其他子公司高出一大截。為了鼓勵(lì)斗志，徐重的一般中層收入可以達(dá)到8000元/月，年終獎(jiǎng)為全年工資的總和，銷售人員的收入也在6000元/月以上。

        王民給徐重資金、人力配備上很多政策傾斜，鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新。“徐重握有100多項(xiàng)的技術(shù)專利，這是公司發(fā)展的基石之一。”一位徐重的內(nèi)部人士對(duì)記者說(shuō)。

        王民對(duì)數(shù)字和市場(chǎng)非常敏感。他注意收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的及時(shí)信息。其他企業(yè)即時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)字，他都能很快地、一字不漏地背下來(lái)。記者告訴他，某家機(jī)械企業(yè)進(jìn)軍了風(fēng)電業(yè)，王民馬上就談起自己對(duì)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的理解，“很多風(fēng)電場(chǎng)都運(yùn)轉(zhuǎn)不起來(lái)，而且我們現(xiàn)在不少企業(yè)都沒(méi)有真正的核心技術(shù)。”

        他說(shuō)，徐工也在嘗試向風(fēng)電發(fā)業(yè)展，“這個(gè)產(chǎn)業(yè)很大，做什么樣的產(chǎn)品，能做到什么程度，有什么好的技術(shù)，都要仔細(xì)考慮。我們雖然不缺錢，但也要把錢花在刀刃上。”

        現(xiàn)在，徐工還準(zhǔn)備進(jìn)入高速鐵路機(jī)械業(yè)。“中國(guó)的鐵路還有十幾二十年的發(fā)展，我們?cè)趺纯梢圆粎⑴c？”

        前段時(shí)間參觀完振華港機(jī)之后，王民對(duì)海洋工程也產(chǎn)生了濃厚興趣。“我看振華真的很不錯(cuò)，最近又接了一個(gè)22億美元的海洋工程大訂單，這塊我要研究研究。”

         王民的目標(biāo)是，徐工已在做的眾多工程機(jī)械產(chǎn)品——裝載機(jī)、攤鋪機(jī)、壓路機(jī)等，要像徐重一樣爭(zhēng)取更高的市場(chǎng)占有率，而其他新型產(chǎn)業(yè)也要抓住時(shí)機(jī)，大膽開發(fā)。實(shí)現(xiàn)全系列的第一，需要有不同的打法，需要有變化。