2004年，黃宏生被拘，張學斌與臨危受命的老將王殿甫一起，帶領創維奇跡般逃離了掌門人鋃鐺入獄可能給企業帶來的信任危機、資金鏈斷裂等連鎖反應。

    2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創維數碼控股董事局主席。

    早在6年前到創維就職時，他就盡顯鐵腕。一如往昔，一周前當他出任創維數碼控股董事局主席后，就立即展開了一場真正的“變革”，并強調這并非“調整”。

    這絕非“調整”，而是一場真正的“變革”

    主持人：首先恭喜你成為創維數碼控股董事局主席，接過“接力棒”感覺與以前有何不同？

    張學斌：在出任創維數碼控股董事局主席的同時，我還要繼續兼任創維數碼CEO、創維集團總裁，所以有變化的部分就是增加了很多以前沒有的工作量，具體來說有三點：首先我會更多關注人才，花較多時間和精力選拔產業優秀人才及激勵人才;其次，在企業的經營風險控制上，要花很大力氣。此前，董事會沒太注意如何建立風險管理機制，以后我要把它建立起來。現在，我們的產業公司較多，一些相關產業，比如手機等，雖然起步了，但蘊涵的風險很大。而一個企業，一定要首先把風險控制到位。作為集團，則一定要有能力及時發現風險；另外，在公司經營戰略方向的把握上，我會投入更多精力。比如對于那些已經選擇了要做的產業，如何去做，如何做大，都是我今后要全盤考慮的。

    主持人：2001年你剛到創維就職時，就曾初顯鐵腕——成立彩電事業部，調整研、產、銷組織架構，減員增效，3個月即令創維扭虧為盈，第二年進入行業排名前三。那么這一次，你的“新官上任”又準備在哪里“放起三把火”呢？

    張學斌：事實上整個公司從兩年前的“事件”（創維創始人黃宏生被拘）后，治理結構就開始變得更加科學完善，即所有重大決策都由董事會決定。而在公司戰略層面，更一直是集體決策，我此前也曾參與其中。所以對于董事會原先已經定下的公司發展戰略，包括未來的五年規劃，及所有過往決策，都會繼續推進執行，暫時不會做大的改變。

    但在經營管理層面，我的看法是，創維必須“補課”。因為和國內許多企業一樣，創維此前一直是靠“內需龐大，中國漸成制造中心地位”等外部因素拉動發展的；但這種拉動模式，在制造成本越來越高，印度、越南制造優勢日益顯現的未來，會面臨很大挑戰。創維的內部競爭力在哪里？一方面，很多制度還不夠完善，需要重新梳理；另一方面，也還沒有建立起能提升員工使命感，使之形成共同目標與行為的獨特企業文化內涵。所以未來兩三年，這是創維必須要“補課”的關鍵所在。

    主持人：這是否意味著創維的管理體系架構、高管層結構，及整個流程和制度，都將被重新梳理、調整，進行變陣？

    張學斌：是的，這絕非“調整”，而是一場真正的“變革”。目的就是使創維的制造系統更加適應目前的產業和市場環境。

    比如，在營銷體系架構上，我們會有很大的變化。以前的“分部—辦事處”制，將會被“分公司”制取代，現存的30多個分部、170個左右的辦事處經過取舍后，會變為40多個分公司，這也就意味著各地將由管理平臺轉變為直接進行業務操作。而全國倉庫也會進行縮減，要大力推行中心庫和第三方物流。并會成立專門的商務規劃部門，將研、產、銷統一起來對接日漸蓬勃的商用市場。

    此外，供應鏈管理部也將被特別成立。因為我們意識到，系統效率是目前的最大問題，必須率先予以解決，進行大的組織結構變革。此前以“月”為規劃周期的“大計劃”生產模式，將被改為按照客戶需求制定生產計劃，而計劃周期很可能是要變為以“周”計算，于是生產流程自然也要相應調整。平板時代，速度、時間真的非常重要，早一天晚一天，意義絕對不同。