“外單接到手軟”是否意味著一個企業(yè)正高速奔向光明的未來？答案可不一定是yes。讓我們看看天工電機的煩惱。地處福建福安的天工電機，近兩年的國際業(yè)務(wù)開拓可謂順風(fēng)順水，研發(fā)和生產(chǎn)的各種水泵、電機和發(fā)電機的確是“訂單接到手軟”。不管是給國外品牌做貼牌OEM，還是直接通過貿(mào)易商銷售到歐美、中東、東南亞市場，按照分管生產(chǎn)的副總黃建國介紹，就是“只要愿意接，生產(chǎn)線上的單是永遠做不完的”。巨大的市場、高速的成長，是全球制造向中國轉(zhuǎn)移帶來的好機會，可是在年營業(yè)額迅速膨脹到了3億之后，天工電機的煩惱卻接踵而至。

    來不及交貨怎么辦？

    “訂單接不完”卻帶來了第一個苦惱——交貨期，無論是OEM訂單還是歐美的電機代理商訂單，對交貨期的要求都非常高。許多訂單如果不能按時交貨，不僅要按合同賠錢，還意味著天工可能永遠失去了某個戰(zhàn)略客戶。

    天工拿到的電機訂單都是完全客戶化定制的，總共有400多個不同品種，所以生產(chǎn)必須按訂單組織。由于銷售規(guī)模迅速擴大，天工的車間產(chǎn)能長期處于過度飽和狀態(tài)；另一方面，多種原材料的采購周期都很長，還有一些電機零件需要委托上游工廠加工，交貨期更難控制。最終，無論是生產(chǎn)還是采購哪一方面沒有計劃好，交貨期就會被延誤。

    天工副總黃建國告訴記者，過去在生產(chǎn)部是每周下達一次生產(chǎn)計劃，包括一批水泵、電機的生產(chǎn)，每臺機器都有至少幾十個零部件，完全靠人工來計算，還要考慮各零部件的在制、在途、在庫的情況，工作量非常大，往往需要幾天的時間才能完成。這樣計劃往往不準確，如果出現(xiàn)失誤或者需要調(diào)整的情況，準時交貨也是不可能的了。

    舉一個例子，在生產(chǎn)線上突然發(fā)現(xiàn)缺料現(xiàn)象很嚴重，生產(chǎn)部門這才去打電話到采購部或者倉庫現(xiàn)場就已經(jīng)遲了。因為品種多，每個采購人員手上訂單都較多，對手上訂單的交貨期進行科學(xué)管理也非常困難。缺料、生產(chǎn)線已滿、甚至質(zhì)檢拖延都會帶來交貨期的延遲，這個煩惱如果解決不好，威脅的是天工的健康發(fā)展。

    賠錢的生意做不做？

    除了交貨期，天工電機面臨的一個更大問題就是如何“不虧本”。因為電機制造業(yè)平均3～5%的毛利率，無論哪個成本環(huán)節(jié)出了問題，辛苦做下的一筆訂單可能就是虧本的。

    在交流中，天工電機銷售副總陳文通告訴記者，電機、水泵的歐美客戶現(xiàn)在給的利潤空間都不高，有時候為了爭取一塊錢的差價，雙方要談判一個晚上。所以如果報價失誤，天工可能一不小心就賠錢了，所以，天工要求每份銷售合同都要交給財務(wù)先行審批。

    外貿(mào)訂單通常催得急，合同審批成了最讓銷售人員頭疼的事情——合同打印出來要到財務(wù)部門去簽字，有時候相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不在，合同就延誤了；如果情急之下不審核就簽了，可能又造成企業(yè)損失。

    天工的電機、水泵最大一部分成本來自銅、鋁等有色金屬材料，但這些資源性材料的價格波動極大。由于信息傳遞不順暢，天工的銷售人員給客戶報完價后才發(fā)現(xiàn)采購價格已經(jīng)變化了，結(jié)果可能不僅不賺錢，有時還會賠錢。如果已經(jīng)簽了合同，為了誠信天工就只能做“賠本的買賣”了。

    辛苦的接單生產(chǎn)最后卻做了賠本生意，其實也是許多開始接外單的制造工廠一大成長的煩惱，天工要怎么解決這個心病呢？

    信息化護航國際化

    中小企業(yè)因為活力得到高速發(fā)展的機會，但粗放管理卻像潛藏的危險在某個臨界點等待爆發(fā)，這也是天工電機現(xiàn)狀的最生動寫照。天工董事長陳恩進高瞻遠矚地看到了這一點，2001年就在財務(wù)電算化中嘗到過信息化的甜頭，為什么不用ERP來梳理、改善、固化天工電機的管理呢？經(jīng)過漫長的選型和交流，天工選中了曾經(jīng)的信息化合作伙伴用友，除了對用友ERP軟件功能的信賴，更多還是看重用友扎實的服務(wù)能力。

    因為員工素質(zhì)問題，天工電機2007年初開始的U8ERP的實施也曾經(jīng)步履蹣跚，單是數(shù)據(jù)初始化就阻滯了兩個月。“ERP工程還是必須有高層的強力戰(zhàn)略推動。”副總黃建國回憶。在ERP實施小組強制成立之后，各部門抽調(diào)上來的中層干部開始發(fā)揮作用，在5、6月這樣的生產(chǎn)旺季，天工的員工硬是在咬牙加班的情況下完成了初始化和流程改造。

    6個月的汗水沒有白流，2007年7月，天工成功上線了U8的各大模塊，包括總賬、UFO報表、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、質(zhì)量管理、委外管理、售前分析、物料清單、需求規(guī)劃、生產(chǎn)訂單、設(shè)備管理。最重要的是原本權(quán)責(zé)模糊、無法協(xié)作的各大部門——銷售、財務(wù)、生產(chǎn)、采購、技術(shù)不再是各自為政，清晰的業(yè)務(wù)流和信息流對天工電機意味著內(nèi)部管理最重要的可控性。

    交貨期延誤和定價失誤的問題能得到解決么？

    生產(chǎn)副總黃建國感觸最為深刻，原本工作量巨大的生產(chǎn)計劃和采購計劃不再是難題，用ERP里的需求規(guī)劃（MRP運算），生產(chǎn)計劃當天就可以自動生成。

    “原本交貨期延誤了都不知道要找哪個部門負責(zé)，但ERP改變了現(xiàn)狀。”權(quán)責(zé)清晰應(yīng)該是交貨期問題得到解決的根本原因。

    現(xiàn)在，生產(chǎn)部和采購部都要參考MRP運算生成的計劃運作，如果采購不及時造成的生產(chǎn)延誤，則判定是采購部門問題，如果生產(chǎn)線安排已滿造成不能按時生產(chǎn)，則判定是生產(chǎn)部門問題。這樣做“權(quán)責(zé)分明”，改變了以前的扯皮現(xiàn)象。“沒了扯皮，大家都會格外上心。”黃建國感嘆。

    訂單成本審核不再是一筆糊涂賬。用友已經(jīng)為天工量身定制了一套訂單審核系統(tǒng)，一張訂單從進入天工起，就要在ERP中經(jīng)過從財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)到采購的各部門審批流程，通過IT系統(tǒng)，訂單審核的流程迅速加快，半個小時之內(nèi)基本跑過各大重要部門。當訂單的各種時間、成本因素確定后，才由銷售員最后和客戶進行再次議價或者簽合同，做虧本生意的情況基本被杜絕了。

    現(xiàn)在，由于ERP軟件可以實時根據(jù)銅、鋁等原材料價格計算各種產(chǎn)品的單價成本，天工的銷售員在報價時有了準確的依據(jù)和更寬松的空間。現(xiàn)在，天工通常還會要求和客戶約定15%的價格浮動率，以防止交貨時銅、鋁價格浮動過大。

    以ERP為基礎(chǔ)的信息化管理解決了天工電機的兩大煩惱，而這將為天工的國際化發(fā)展打下科學(xué)管理的健康基礎(chǔ)。