徐工集團是中國工程機械行業排頭兵、國家高新技術企業，目前位居世界工程機械行業第15位，中國500強企業第168位，中國制造業500強第84位。徐州重型機械有限公司（原徐州重型機械廠）是徐工集團的核心支柱企業，年制造能力15000臺，09年銷售收入突破180億元，銷量、收入、利潤、單位面積產出等各項綜合指標位列全球汽車起重機前列。

    徐工集團02年突破10億、04年突破40億、06年突破63億、08年突破150億、09年實現180億的銷售收入，李來喜隨口道來的一串數字，勾勒出了徐工重型十幾年來的發展軌跡。“企業在90年代末非常的困難，曾瀕臨破產。這十幾年的時間能走到如今這一步，最關鍵的就是我們有一個很優秀的領導班子，他們具有超凡的魄力和遠見，在2001年就立項上Oracle ERP，我們可以說是業界第一家實施Oracle ERP的企業。ERP對企業的生產組織起到了非常重要的作用，公司能有今天，領導班子很重要，信息化也功不可沒。” 回想起徐重的發展史，李來喜十分感慨。

徐重的信息化

    企業為什么要信息化？這是個簡約而不簡單的問題。是企業發展需要信息化的支撐，還是信息化能夠促進企業發展？看起來都對的答案蘊含著不同的視角和智慧。對于這個問題，李來喜的答案是前者。“企業不斷的發展，管理跟不上了。生產、管理等流程需要固化，就需要一種手段來實現和支撐。這種手段，就是信息化。”在李來喜看來，信息化是一種工具，提升企業生產、管理的能力和效率以幫助企業成長和發展是信息化的核心價值。這種思路，也體現在徐重信息化建設的方方面面。

    重機行業是一個典型的離散制造業，流程非常復雜，而徐重的流程可能比其他企業都要細，這使得徐重產生了許多特有的個性流程。比如委托的材料加工，一般的流程是甲方把材料給乙方，加工完成后將成品交付甲方，甲方支付加工費。在這個過程中，很容易出現材料代用的情況，即乙方不使用甲方交付的材料，而使用低級的材料來加工產品，從而導致出現種種問題。為避免代用的情況，徐重采取了不同的做法：先將材料高價賣給乙方，加工完成后再將成品買回來，不再單獨支付加工費。這樣一來乙方替換材料也得不到任何利益，從根本上杜絕了材料代用的情況，從而節省了材料，有效降低了成本。為了滿足這種特殊流程的需要，徐重在ERP系統中做了專門的開發，使之能夠滿足流程和管理的需要。類似這樣的個性化開發還有很多，比如廢料計算等功能，這種需求為先、量體裁衣的思路使得徐重的信息化能夠切實的為企業發展起到支撐作用。

    在徐重的眼中，信息化的核心價值是在企業管理方面所發揮的巨大作用。在這種思想的指導下，徐重在信息化項目的推動上十分強勢，不為“人”的因素妥協。“在信息化建設的初期，實施Oracle ERP的時候，幾乎所有人都反對。因為要使用這些系統，至少要會計算機的基本操作，但那個時候很多人根本沒有接觸過計算機，所以就非常的困難。我們用了很大的精力來開展培訓，白天不行就晚上，下班之后集中培訓，現場輔導，加上我們集團的執行力很強，慢慢的大家都接受了。”李來喜回憶說。“信息化里面很講究業務流程，一個流程卡住，后續流程就不能跟進，我們會把責任落實到人，責任到你這兒了，那你無論如何都要去做。對于徐重乃至整個徐工集團來說，執行力是不打折扣的。一旦定下目標，就必須執行，必須完成，做不到的就換人。不管流程看起來是否合理，都必須先執行，然后再來調整、優化，最后成型。我們將這種思路稱為：先僵化，后優化、再固化。”經過十年的信息化建設，徐重已經成功上線了許多的信息化系統，較大的應用就有ERP、SRM、CRM、PLM等，另外還有許多小的應用，如透明加密、CAD/CAE/CAPP等。系統雖然多，但在李來喜的心中有一本清晰的帳：整個流程的源頭是PLM，然后是PP（生產計劃）、MM（物料、采購、倉庫）、SD（銷售及服務），最后到FICO（最終結果），其中最核心的是ERP，它作為信息化的核心將企業的整個生產銷售流程貫穿起來。接下來將進行MES系統的建設，之后計劃上BI，為決策層提供更有力的支持。從李來喜的描述中不難看出，徐重信息化建設有著明確的目標和布局， 對未來也有明確的規劃。當我們再去回顧徐重在這十年中的快速發展時，不難發現，明確的遠近景規劃、對自身需求的清晰認識和強大的執行力，不僅成就了徐重的信息化建設，也成就了徐重的快速崛起。

打造“集團管理DNA”

    2009年，出于集團的需要，徐重要將原有的Oracle ERP更換為SAP ERP，作為徐重項目組的領導者，李來喜迎來了職業生涯中最難忘的半年。在項目初期，幾乎所有人都認為這是一個“不可能的任務”。徐重擁有職工4000多人，終端數達到800多臺，信息化體系早已成型并運行多年，要更換核心的ERP系統，就有大量的流程需要重新設計，員工也需要重新培訓，其難度不亞于新上一套系統。這個項目2月2日進場，計劃7月8日上線，與此同時，李來喜和他的團隊還在進行SRM項目的實施。SAP的顧問直言：“這么短的周期，這么多的模塊，我從來沒有遇到過這種情況，這不可能。”SAP ERP項目是徐工集團的試點工程，整個集團都在看著徐重，因此集團和公司的領導都十分關注項目的進展情況。李來喜坦言：“項目能不能按時上線？能不能達到預期效果？老系統和新系統切換能不能順利完成？我自己也沒有把握。但是責任在我這兒，領導的關注在我這兒，我必須盡最大努力去做好。我每天都要開各種會議去探討和尋求問題的解決方案，我們整個團隊每天晚上都在公司盯著進度，徹夜不離。”