想做好信息化，CIO要有一顆CEO的心，站在企業發展戰略的角度來看待信息化。
　　中午12點，徐工集團信息化管理部偌大的辦公室里靜悄悄的，只有窗外三環路上偶有汽車經過時，才會傳來一陣模糊的發動機聲。正值午飯過后，大部分同事在午休或者上網閑逛，但身為徐工集團CIO的張啟亮一般會選擇看看書。最近他選擇的伴手讀物是郎咸平的《藍海大潰敗》，有時他還會記下讀后感，更新在博客上。
　　張啟亮并不掩飾，他埋頭讀經營管理類書籍也是為了工作。一個IT人為何對管理如此感興趣，張說：一個好的CIO一定要有一顆CEO的心。
　　抗壓訓練
　　2001年8月，濟南陸軍學院專科畢業生張啟亮來到徐工集團的核心企業徐州重型機械有限公司（下稱“徐重”）計算機研究所上班。
　　從踏進這家半軍事化管理的工程機械公司起，張啟亮就開始做Oracle ERP，“一些老員工對信息化工作還不太熟悉，很多工作機會就給了像我這樣的年輕人。”他告訴記者，他在那兒一干就是7年，有跳槽機會也沒走，他從心底里很感謝這段壓力重重的經歷。
　　該集團系統支持主管劉世狀跟記者說，其實做他們這一行的，平臺最重要，在徐工集團這個平臺上，再不懂的人經歷過一些項目磨練的之后，走出去都很吃香。
　　2008年7月，董事長王民決定成立集團信息化管理部之后，經驗豐富的張啟亮被從徐重調到了徐工集團。在這個新的部門里，他的身份是ERP運維主管。王民關于集團轉型的決定比較果斷，也比較突然。據一位徐工集團的老員工介紹，徐工集團在集團層面自2003年開始曾有過近5年的信息化空白。
　　但是從近3年的動作來看，因為決定依靠信息化從戰略控股型轉型為經營型集團，徐工集團每年都投資1億元用于信息化的項目實施工作。2011年，這個數值將增至1.3億元。
　　短短一年多過去后，集團第一任外聘部長劉建森被調到了市場部任職，張啟亮則被升為部長助理，成為徐工集團信息化管理部的負責人。
　　涉足管理
　　在眾多同事資歷都比自己高的情況下，張啟亮感受到了前所未有的壓力。除了經常參加外部研討會之外，徐工集團的內部信息化工作他也事無巨細、親力親為。在很長一段時間里，張啟亮一度是回到家倒頭就睡，刷牙洗臉都顧不上。2010年5月沒過多久，張啟亮病倒了，病癥是垂體瘤壓迫視神經，張啟亮陷入了一片黑暗之中。
　　正是這段時間里，他琢磨透了一個道理，再這樣不講方式方法地忙亂下去，他撐不住了。
　　然而，要轉型卻非易事，張啟亮說：“作經營型集團就是要實實在在地經營一些業務，管理好所有子公司。但是此前分子公司和二級公司基本都有一套自己完整的管理方法。怎么做，這就要靠信息化手段。”
　　在張啟亮看來，徐工集團的各個分子公司都是漂亮的珍珠，只是因為缺少一根線才沒有串成項鏈。“信息化就是干這事的——把所有的珍珠串起來，形成徐工集團的項鏈。只有把所有的資源都整合起來，徐工集團才能實現利益最大化。”
　　與徐工集團實力相當的，甚或是比其差的眾多工程機械企業，在很大程度上也都是因為沒有把公司的珍珠串起來，所以沒有挖掘出一串項鏈的價值。張啟亮一直在想，為什么很多企業的信息化沒有發揮出這種串聯效應呢。后來他才發現，這是因為CIO沒有一顆CEO的心。“要想做好信息化，CIO一定要有CEO的心，你一定要站在企業發展戰略的角度來看待你的信息化工作，雖然不是CEO但一定要用CEO的心來做好信息化。”
　　但要做好徐工集團的信息化，展現在張啟亮面前的卻并不是一條陽光大道。經歷了苦苦的思索之后，張啟亮決定打破傳統的信息化推進工作方法，即改變同行企業一個項目接著一個項目上的做法，而是讓信息化的項目同時上。
　　張啟亮說：“我們要做就一起做，6家軟件供應公司在一起，6大系統一起上，所有的人員160多個人在一起同時辦公。只有這樣，才可以避免先上ERP再上CRM，由于做CRM的人不懂ERP，而造成兩個系統不能很好對接的麻煩。”
　　除了方法的創新，張啟亮也在第一任部長劉建森的工作基礎之上，力推徐工集團的信息化整體提升工程，實施集團的SRM（供應鏈管理）系統，“4321”工程，以及包括ERP、PLM（設計研發）、MES（制造執行系統）、DMS（經銷商管理系統）、CRM（客戶關系管理系統）、全面預算管理和商業智能的管理信息化工程。
　　而去年年底與微軟合作的CRM更是進行了很大的整合，不僅集成了傳統的ERP、MES，還和集團銷售人員的手機以及服務車、備品備件等聯系在一起，可以說正是應用了物聯網的概念。
　　在張啟亮率領的信息化管理部員工的共同努力之下，徐工集團的信息化整體提升方案藍圖也將變成現實——從產品設計、研發開始，到產品的智能化、再到徐工集團內部之間和與外部客戶、供應商等各類合作伙伴之間關系的管理信息化都將逐步實現。
　　走向國際
　　在ERP運維主管王志強向記者展示他們的信息化成果時，他還介紹了徐工集團企業郵箱的一項特殊功能，即搜索功能。他們把“工程機械”設定為自己的“搜索偏好”，換句話說，凡是跟工程機械相關的新聞報道都會在第一時間搜到并發送至員工郵箱里。王志強說：“在一個信息化時代，如果我們掌握不了最新的信息，那我們還能叫信息化部嗎？”
　　在過去十來年里，工程機械行業發生了翻天覆地的變化，并且這種變化趨勢還將持續一段時期。在這段時期里，不僅國內企業紛紛搶奪市場高地，國外企業也不放棄在中國拼搏一番。因此及時掌握行業信息就顯得尤為重要。
　　徐工集團作為國內工程機械行業的龍頭企業，其企業愿景就是成為一個極具國際競爭力的世界級企業。在“十二五”時期，徐工集團定下了30億美元的海外銷售目標。在鞏固東南亞、中東市場基礎上，徐工集團將全力拓展北美以及歐洲新市場，打造全新的全球網絡體系。在100多家海外戰略代理商的重要支撐下，徐工集團還將加快在巴西、印度、伊朗、波蘭等海外基地的建設；同時也加快大型海外服務備件中心的全球布局和建設，為拓寬主市場并向周邊區域輻射提供便利條件。
　　有業內人士表示，走國際化路線不僅僅是徐工集團的念頭。如今走國際化路線的企業越來越多，中聯重科(14.94,0.37,2.54%)、三一重工(23.82,0.58,2.50%)、柳工(42.91,1.19,2.85%)、山河智能(16.72,0.46,2.83%)等都有自己的國際化發展戰略目標。因為發展到今天這個地步，中國工程機械企業走國際化路線是一條必經之路。但要實現國際化，并讓國際化戰略能夠落地，就必須借助于信息化的力量。
　　“你成立一家新公司，或者兼并一家公司，你可以委派總經理，副總經理也可以委派，但員工不可能都委派。這時就必須借助信息化設定的規范操作流程，財務、生產等各環節的透明式監控來實現讓一家新公司健康快速地運轉。”張啟亮從自己的視角來思考如何實現王民的國際化戰略目標。
　　他認為，CIO就是操著CEO的心來給徐工集團搭戲臺的。待經營管理十分規范之后，唱戲的是誰都不再重要，“誰唱都行，美國人唱也可以，中國人唱也一樣，全部按照我的流程來做就行。”