招股書顯示，云集計劃通過公開募股募集最多2億美元資金，資金將主要用于拓展公司業(yè)務運營、建設技術基礎設施，以及提升平臺服務能力。根據(jù)云集公布的招股書，不管是成交總額、訂單量還是總營收，最近三年云集的表現(xiàn)都算亮眼。2016年至2018年，云集的GMV（成交總額）分別為18億、96億和227億，總訂單量分別為1350萬、7580萬和1.53億；總營收則分別12.84億元、64.44億元和130.15億元。不僅如此，從用戶增長情況來看，招股書顯示，2016~2018年，云集的買家數(shù)量分別為250萬、1690萬與2320萬；付費會員數(shù)量分別為90萬、290萬和740萬。值得注意的是，云集66.4%的GMV由會員購買，且用戶復購率達到93.6%，顯示出較高的用戶黏性。

據(jù)了解，社交電商面對最關鍵的問題恐怕還是產(chǎn)業(yè)鏈是否可以穩(wěn)扎穩(wěn)打。在業(yè)內(nèi)人士看來，社交電商模式之所以被認為存在一定的問題，是在沒有足夠電商產(chǎn)業(yè)鏈背書的前提下，單純倚仗操盤手發(fā)展“人頭資源” ，這就有點像“海市蜃樓”。同時，也有業(yè)內(nèi)人士稱：“新的社交電商平臺就是一個新賽道，先入局的先享受紅利期，只有不斷更換新的平臺，才能保持流量紅利。”綜合這些種種背景，云集并不需要這樣虛無縹緲的模式，而是需要一個能拿得上臺面的盈利模式，云集需要對產(chǎn)業(yè)鏈更加深耕。也正因此，云集從社交電商轉(zhuǎn)型會員電商，開始踏入一個新“賽道”。升級后的云集在保持“S2b2C”商業(yè)模式的基礎上，開始探索C2M模式，進行產(chǎn)品的反向定制。其實從招股書的數(shù)據(jù)來看，云集從“社交電商”向“會員制電商”的轉(zhuǎn)型已經(jīng)小有成果，可見這并不是一件壞事。

在某個時間點上的商業(yè)轉(zhuǎn)型是必要的，但云集并沒有在自己本來的社交電商上繼續(xù)前進，反而另辟蹊徑，重新開辟一條新道路—會員電商。從本質(zhì)上看，目前大多數(shù)電商平臺的付費會員模式與非付費會員其實區(qū)隔度并不大，付費會員只是能享受到部分商品的優(yōu)惠價。既然云集敢公開宣示其領跑會員電商新賽道的決心，也是不無道理的，畢竟在2018年宣布完成了1.2億美金B(yǎng)輪融資后，云集創(chuàng)始人兼CEO肖尚略曾對外解釋過云集的商業(yè)模式，當時他用了“會員電商＋社會化零售平臺”來詮釋。現(xiàn)在看來，云集并不是現(xiàn)在才去湊會員電商模式的熱鬧，而是在起步時就已經(jīng)打下了會員電商的基底。可以說，云集已經(jīng)拿到第一張真正意義的會員電商門票，并且全力打造以會員價值為導向的會員電商模式。

這或許正是云集能夠獲得資本青睞的原因之一。眾所周知，隨著國內(nèi)人口紅利的衰退，電商的獲客成本越來越高。而云集電商會員這一新轉(zhuǎn)型能在阿里、京東、拼多多等電商巨頭環(huán)繞下，拉得如此高黏度的用戶，表現(xiàn)其模式的獨特性及發(fā)展?jié)摿ΓC明會員電商這一步走的是相當成功。
 

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