第一股力量，以伊利、蒙牛為代表的頭部乳企。據2018年財報顯示，伊利冷飲產品營收49.79億元；第二股力量，以和路雪、雀巢、八喜、哈根達斯為代表的外資企業，常年占據高端和部分中端市場；第三股力量，以區域為代表的老牌冰淇淋企業，依賴地域半徑優勢，定位中低端，盤踞各地。

就是在這樣品牌集中，三分天下的市場格局下，2018年4月出現了一匹黑馬——鐘薛高。上線天貓平臺兩周后拿到冰淇淋類目第一；2018年雙11期間，推出售價高達66元的雪糕，可當日銷售額直破400萬元，鐘薛高的第一個雙11，就躍居冰品類目的第一。

成立僅14個月的鐘薛高，近期先后成為伊利、和路雪等頭部企業關注的焦點，并推出對標新品，重兵壓境。

新零售時代，互聯網已經成為人們生活中必不可少的一部分，消費者的即時觸達、即時社交、即時交易、即時反饋，給了更多創新產品機會，跨過傳統快消巨頭建立的品牌壁壘、渠道壁壘，直連消費者。

近日，新經銷專訪了鐘薛高創始人林盛先生，作為一個快消品行業擁有超過15年的咨詢管理經驗的老炮兒，曾是馬迭爾和中街1946的營銷操盤者。在互聯網時代下，他是如何在品牌初創階段打出漂亮的一仗。對比傳統快消行業，他是如何看待市場、品牌、渠道以及競爭的，希望能夠給各位快消從業者一些啟發。

成立不到一年，完成兩輪融資

鐘薛高，創立于2018年3月14日。還未正式成立，便獲經緯中國、真格基金、峰瑞資本天使輪投資；6個月后，又獲天圖資本、頭頭是道投資基金Pre-A輪投資。

在資本的加持下，鐘薛高一路狂奔，創造了許多讓業內震驚的業績。

在剛剛的6.1電商平臺促銷日，鐘薛高不到半天時間，30萬片雪糕售罄；

3月公司成立，5月推出第一款雪糕產品，7月便快速攀升，成為小紅書食品類筆記數量的第一名。截止目前，已累計4000多篇推薦文章；

過去的12個月，鐘薛高開了20余場快閃店，落地了5個實體店鋪，天貓旗艦店粉絲數超過50萬；

第一年銷售額3000多萬，2019年將實現3倍增速.....

林盛告訴新經銷，冰淇淋對標其他品類，升級相對遲緩，鐘薛高只是順應了消費升級的大趨勢，將產品做到0添加，用更好的原料，更有設計感的外觀，選擇相比傳統流通渠道，更高“效率”的電商，滿足消費者對品質雪糕的消費需求。

對比主流的冰淇淋，鐘薛高瞄準的不是街邊零售，消費者即時性的降暑解渴需求，而是計劃性的家庭/辦公場景，林盛將其定義為家庭倉儲式消費場景。

當然，對于這樣的消費場景也引來了不少業內人士的質疑，鐘薛高的天花板有多高？面對疑問，林盛坦言，如果單純從過去的家庭消費場景看，可能容量相對有限，但過去一定不能代表未來。

“以三只松鼠的崛起為例，過去的堅果零食消費，主要是在批發市場，以散稱為主，當三只松鼠出現后，誰都不知道，中國人那么愛吃堅果。事實上，三只松鼠做的就是家庭倉儲式零食。未來有沒有可能，冰淇淋會像家里常備的零食糖果一樣，成為家庭必備的食品。”

鐘薛高是一個初創品牌，關于市場的天花板有多高，可能無法確切的論證，但林盛相信三件事：第一，消費者不會拒絕好東西；第二，消費者不會拒絕方便快捷的體驗；第三，當消費剛需已經解決，消費者生活富足，吃好的冰淇淋是對生活的“犒賞”。

只要把產品做好，把消費者服務好，其他的交給市場。據天貓旗艦店數據顯示，當前鐘薛高復購率達30%以上。

當定位失效，品牌的方法論是什么？

能夠在激烈的市場環境中殺出一條路，總是伴隨著另類，尤其是創新一個品牌。

在傳統快消人的眼中，要創新一個品牌，并能長期在市場中立足，定位是最有效的途徑。但林盛認為，鐘薛高作為初創階段暫時還不需要，或者說傳統的品牌理論，似乎已經不太適應當前的品牌創新。

過去傳統品牌定位的理論是，市場分析調研，洞察消費者需求，結合自身產品特征，自己給自己添設標簽，通過各種形式的廣告，傳遞給消費者品牌價值主張。

這個經典理論影響了一代人，但時至今日，定位是否能適應當下碎片化的流量，滿足多變的消費者，得打上一個問號。在林盛的理解中，外部的環境變了，互聯網的普及讓我們可以將產品實時觸達到消費者。為什么不能讓消費者給我們貼標簽，讓消費者自己給我們定義，鐘薛高是誰，鐘薛高代表什么。

“我見過最大規模的市場調研，在上海發放2萬調研問卷，但上海有3千萬人，2萬的被調研者能代表3千萬人的想法嗎？”林盛說道，過去我也是定位理論的忠實擁護者，后來越來越困惑，因為很多東西靠定位解釋不通。

一個演員剛出道，是什么派別，沒人能定位清楚，當把每一部戲演好了，演完之后，觀眾看得多了，自然就會有感受，你是個演技派，你是喜劇派，你是偶像派......

新時代下的品牌，亦是如此。新時期下的品牌不是靠自己定位出來的，而是消費者貼出來的。鐘薛高只要專注三件事：做出好東西，有差異化；內容差異化，吸引關注；外圍造勢，找更多人為鐘薛高背書。

截止目前，鐘薛高已經累計了4-5萬條評價，當這些評價變成40萬，400萬，4000萬條之后，當某個詞匯在評價中出現的頻率到50%以上，品牌是什么，自然而然就出來了。

這是消費者通過口袋里的錢評出來的。消費者自會欣然接受。這才是新時代下，正確的品牌演繹邏輯。

當品牌打法變了，其他呢？

到底是渠道為王，還是品牌為王？

如果翻開快消企業的成長之路，路徑無非是兩種，渠道驅動和品牌驅動。但如果回歸商業的本質，企業到底是在經營一個渠道，還是經營一個產品，還是經營一個品牌呢？林盛認為，企業的終極目標是在經營一群用戶！

在過去沒有經營用戶這一說，是因為企業離消費者太遠了，摸不著看不到，投了廣告，消費者看沒看不知道，有沒有買不知道，買了以后喜不喜歡不知道，會不會第二次再買也不知道。

由于企業與消費者之間存在著中間商，聽不到消費者的聲音，看不到消費者的反饋。而現在通過互聯網平臺，縮短了與用戶之間的距離，企業可以聽到用戶真實的反饋，根據反饋再調整策略，繼而持續獲得用戶的信任。

林盛提到，他平時最喜歡做的事，就是在旗艦店和微博翻看消費者的評論。“我會很認真的去閱讀每一位消費者的留言，其實從這里面，我們能看到我們哪里做對了，或者哪里還有不足。我不介意消費者說我們貴，更希望消費者認可我們的價值。”

渠道的本質是利益驅動的，這意味著企業可以拿錢去買，林盛告訴新經銷，這不是我們對渠道“歧視”，因為當前的環境，渠道是最不穩定的，每天都有可能出現新的賣貨形式，既然多變，不如直接把C端“伺候好”。

再者說，現在的傳統流通渠道也面臨動銷難的問題，動銷難的關鍵還是C端消費者。所以只要鐘薛高有人買，渠道是什么不重要，渠道只是一個充分條件，而非必要條件。

面對傳統巨頭，鐘薛高該怎么辦？

面對不缺資源、不缺人才、不缺研發的傳統巨頭，鐘薛高該如何應對？林盛告訴新經銷，確實如此，我們會有壓力。大象雖然轉身會慢一點，但終究會轉過來。從11.11期間的TPO100品牌來看，“淘品牌”已經越來越少，我們唯一能做的是，讓自己不是一個“淘品牌”。利用巨頭轉身的時間差（1-2年），讓鐘薛高成為更立體、更全面的品牌。

另外，大象不會把螞蟻“弄死”，螞蟻還有生存空間，當有一天成長為小豹子，這時候反而是最危險的時候。至少從2-3年看，鐘薛高還不會成為巨頭的直面對手，因為冰淇淋的倉儲消費場景，從目前看還是一個增量市場，這是做大盤子的時候。

做網紅簡單，但要做一個能長久立足，經得起考驗的品牌，鐘薛高一直在路上。后端的供應鏈，中臺的管理運營以及前端的渠道體系，這些都需要時間的沉淀，不是一蹴而就的。

據林盛透露，鐘薛高一開始就建立了一個龐大的產品中心，包含了采購、研發、生產、品控和信息安全。日本明治（乳業品牌）的核心骨干做品控，伊利的生產負責人分管生產線。整個公司80%的碩士和碩士以上學歷的員工都在產品中心。

作為一個初創僅14個月的新晉品牌，面對即將迎來的巨頭壓境，鐘薛高唯一能做的就是：跑！

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