現(xiàn)代商貿(mào)流通行業(yè)最早的萌芽，其實(shí)是從第一次工業(yè)革命后才開始的，社會(huì)從農(nóng)業(yè)社會(huì)進(jìn)入到工業(yè)社會(huì)，效率低下的手工生產(chǎn)逐步替換成了由煤炭、蒸汽機(jī)推動(dòng)的工業(yè)化生產(chǎn)。

在第二次工業(yè)革命后，商品大規(guī)模的生產(chǎn)，公路、鐵路的快速普及，讓商品跨地區(qū)流通實(shí)現(xiàn)了可能，社會(huì)繁榮，需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，行業(yè)才真正的大規(guī)模興起。

但是商貿(mào)流通行業(yè)最早的分銷模式，都是先從批發(fā)市場(chǎng)開始，然后逐步地向批發(fā)商過渡，最后逐步到進(jìn)化成為商貿(mào)公司。

這個(gè)階段在美國(guó)大概是1900年到1960年前后，中國(guó)是上個(gè)世紀(jì)八十年代末到2000年前后。這時(shí)中美兩國(guó)的經(jīng)銷商都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，與其叫做經(jīng)銷商，不如叫做批發(fā)商。

當(dāng)時(shí)，很多經(jīng)銷商最初都是在批發(fā)市場(chǎng)做批發(fā)，做大之后，成立商貿(mào)公司專門做批發(fā)生意，所售的商品也是五花八門，有利潤(rùn)就賣。

而且那個(gè)階段品牌商的分銷體系大多都還不健全，品牌商一般會(huì)在一個(gè)省，或者地區(qū)找一兩家批發(fā)商作為省代，再由他們層層批發(fā)，將商品逐步滲透到市、縣、村鎮(zhèn)。這些代理雖然叫做經(jīng)銷商，但是主要的經(jīng)營(yíng)模式還是以批發(fā)為主，經(jīng)營(yíng)的類目也相對(duì)比較多。

美國(guó)1870-1913年，GDP年復(fù)合增長(zhǎng)為4%，1910年-1970年，GDP年復(fù)合增長(zhǎng)約為 6.1%，經(jīng)銷商的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化相對(duì)較為溫和，經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，一部分經(jīng)銷商經(jīng)過家族兩代甚至三代人的努力，成為區(qū)域內(nèi)的龍頭老大，為本地的零售店實(shí)現(xiàn)了一站式全產(chǎn)品鏈的批發(fā)配送，并形成了一些局部的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，開始逐步向?qū)I(yè)型公司發(fā)展。

不再僅僅為小店提供商品，與此同時(shí)還提供加盟服務(wù)、金融服務(wù)、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)等一站式的供應(yīng)鏈服務(wù)，最終進(jìn)化成為了批發(fā)兼零售的大型供應(yīng)鏈公司。

但是在東亞，如日本、韓國(guó)、中國(guó)的臺(tái)灣，由于國(guó)土面積太小，在大財(cái)團(tuán)、商社主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，廠、商、店很容易就實(shí)現(xiàn)了一體化集團(tuán)運(yùn)營(yíng)，比如說日本的伊藤忠，韓國(guó)的樂天、三星，臺(tái)灣的統(tǒng)一都是這種情況，但這類的模式對(duì)比中國(guó)大陸不具備可借鑒性，在這里不做過多的探討。

改革開放以來，中國(guó)GDP的增長(zhǎng)較為迅速。1978-2016年的平均年增長(zhǎng)率為9.7%，遠(yuǎn)超同一時(shí)期其他主要經(jīng)濟(jì)大國(guó)的增長(zhǎng)率。

在同一時(shí)段，美國(guó)GDP的平均增長(zhǎng)率為2.7%，加拿大為2.5%，英國(guó)為2.3%，日本為2.2%，法國(guó)為1.9%，德國(guó)為1.8%，意大利為1.4%，盡管都實(shí)現(xiàn)了正增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)率都大大低于中國(guó)。

中國(guó)的一年，相當(dāng)于世界其他國(guó)家 5 年的發(fā)展速度，改革開放 30 年的高速增長(zhǎng)，基本上完成了發(fā)達(dá)國(guó)家百年的增長(zhǎng)。

這種快速增長(zhǎng)帶來了一個(gè)非常嚴(yán)重的問題，就是很多行業(yè)都跟不上社會(huì)的發(fā)展速度，特別是一些行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

中美之間商貿(mào)流通行業(yè)的模式差異，是始于深度分銷理論體系在中國(guó)的出現(xiàn)。深度分銷模式，強(qiáng)調(diào)廠商一體形成利益聯(lián)盟，把經(jīng)營(yíng)觸角滲透到小店內(nèi)，通過業(yè)務(wù)人員對(duì)門店的干預(yù)，從而獲得我方的品牌在終端內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是這種模式，對(duì)經(jīng)銷商的要求比較高，想要獲得品牌商更多的資源和支持，保證足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)銷商就必須配合好品牌商，加人加車，放棄批發(fā)，直供終端，專注銷售和服務(wù)該品牌產(chǎn)品。

于是大量的優(yōu)質(zhì)批發(fā)商，慢慢轉(zhuǎn)化成了做單一品牌專營(yíng)的大經(jīng)銷商。我們常見的伊利、蒙牛、青島、雪花、雙匯、六個(gè)核桃等等大量的經(jīng)銷商都是這種類型。

當(dāng)然，你可能會(huì)說也有一些經(jīng)銷商做了多品牌代理，但是這類的經(jīng)銷商有非常典型的特點(diǎn)：一是很少有兩個(gè)競(jìng)品同時(shí)代理，二是主銷品牌占其代理的60-70%以上，甚至100%。

品牌商為了保證有足夠的分銷效率，足夠密的渠道覆蓋，最好的辦法是縮短分銷環(huán)節(jié)，壓縮單個(gè)經(jīng)銷商代理區(qū)域，并且加人加車，終端直供，精耕市場(chǎng)。

這就要求這種作業(yè)模式對(duì)經(jīng)銷商在終端的工作極為復(fù)雜，既要做墊資，倉(cāng)儲(chǔ)物流，還要做好市場(chǎng)營(yíng)銷，終端生動(dòng)化作業(yè)，這樣作業(yè)的專營(yíng)經(jīng)銷商，很難再像美國(guó)的經(jīng)銷商那樣快速做大。

小店采購(gòu)也和美國(guó)一站式供應(yīng)不同，變成了社會(huì)化供應(yīng)模式，即多家品牌專營(yíng)經(jīng)銷商+就近二批混合配送。

更關(guān)鍵的是，在品牌商的意志驅(qū)使下，大量的優(yōu)質(zhì)商品由經(jīng)銷商直供，二批受到經(jīng)銷商深分以及區(qū)域保護(hù)限制，也基本上沒有機(jī)會(huì)做大的可能。

這導(dǎo)致過去二十年中國(guó)快消市場(chǎng)，基本上沒有機(jī)會(huì)孕育出規(guī)模化供應(yīng)鏈公司的可能。

劉春雄老師提到了一個(gè)觀點(diǎn)：

美國(guó)營(yíng)銷是1P營(yíng)銷，品牌（產(chǎn)品）驅(qū)動(dòng)，后臺(tái)制勝，主要依托大眾媒體。渠道只是效率系統(tǒng)，很容易第三方化。

中國(guó)營(yíng)銷有兩大驅(qū)動(dòng)模式，小企業(yè)是渠道驅(qū)動(dòng)，大企業(yè)是渠道驅(qū)動(dòng)+品牌驅(qū)動(dòng)，渠道驅(qū)動(dòng)必不可少。渠道作為效率系統(tǒng)還是驅(qū)動(dòng)力，這是中美的差別。

作為效率系統(tǒng)，主要完成交付功能。作為驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，要完成認(rèn)知和交易。

中國(guó)渠道之所以成為驅(qū)動(dòng)力，主要是因?yàn)榍梨溒鋵?shí)是關(guān)系鏈，因?yàn)橛嘘P(guān)系，所以認(rèn)知門檻降低，因?yàn)橛姓J(rèn)知，所以交易得以實(shí)現(xiàn)。

效率系統(tǒng)，渠道是商流。驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，渠道是信息流，然后是商流。本質(zhì)上是交互鏈。經(jīng)銷商在渠道的價(jià)值是，基于關(guān)系和交互，完成認(rèn)知（推廣），因而有交易。關(guān)系→認(rèn)知（推廣）→交易。這是中國(guó)渠道的商業(yè)邏輯。

筆者非常認(rèn)同劉老師說的這個(gè)關(guān)系鏈，這是中國(guó)本土特色的市場(chǎng)環(huán)境下誕生的高效分銷方法論。在這條價(jià)值鏈內(nèi)，利益及資源的分配仍然還是以品牌商為主導(dǎo)。

中國(guó)目前的夫妻店大概有520萬家，連鎖門店不到15萬家，小店規(guī)模太大，而且很散，更關(guān)鍵的是非常難以收編。

在沒有出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)方，將小店整合成連鎖模式，產(chǎn)生規(guī)模集采前，在短期內(nèi)想去改變這條價(jià)值鏈的利益格局是一件比較困難的事情。

我們?cè)侔褧r(shí)間拉長(zhǎng)，海鼎的陳慶洪總曾經(jīng)向筆者提供過一個(gè)零售行業(yè)的共識(shí)預(yù)測(cè)：在 2030 年之前，中國(guó)的便利店市場(chǎng)容量大概在 50 萬家左右。

行業(yè)里面有一個(gè)潛規(guī)則：每開一家連鎖店，大約會(huì)關(guān)掉 3家夫妻店，按照這個(gè)比例來計(jì)算，從現(xiàn)在到 2030 年之間，中國(guó)的夫妻店大約會(huì)關(guān)店 150萬家，市場(chǎng)上還有大約 370萬家夫妻老婆店存在，但是我們從另外一個(gè)維度來分析：這 150 萬家主要是開在一二線及部分的三線城市，三到六線城市，仍然將會(huì)以夫妻店為主。

所以，我們看到的是，一二線及部分的三線城市，商貿(mào)流通領(lǐng)域隨著連鎖零售的普及，品牌商的通路結(jié)構(gòu)、經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式會(huì)發(fā)生一些本質(zhì)的改變。

大量的一線品牌，將一線城市的經(jīng)銷商物流收歸到自己的麾下統(tǒng)一管理，也有一些經(jīng)銷商因?yàn)槌杀镜膲毫Γ约褐鲃?dòng)將倉(cāng)儲(chǔ)物流交給了第三方的城配公司進(jìn)行托管，自己的主業(yè)由配送商逐步轉(zhuǎn)化成營(yíng)銷商，服務(wù)商，資金提供商。

從5-10 年的發(fā)展趨勢(shì)來看，高線市場(chǎng)的經(jīng)銷商物流剝離，已經(jīng)是一個(gè)較為主流的趨勢(shì)，城配物流會(huì)在高線市場(chǎng)洶涌蓬勃的發(fā)展起來。

對(duì)于品牌商來說，三到六線市場(chǎng)的370 萬家夫妻老婆店仍然是一個(gè)非常大的流量基數(shù)，強(qiáng)調(diào)于渠道驅(qū)動(dòng)或者品牌+渠道雙驅(qū)動(dòng)的品牌商來說，低線市場(chǎng)仍然是未來幾年快速增長(zhǎng)的核心動(dòng)力，所以通路下沉，以品牌商現(xiàn)有的管理模式和運(yùn)營(yíng)的慣性，必然會(huì)大概率的會(huì)以自身強(qiáng)控，深分為主導(dǎo)。

快消B2B從2013年出現(xiàn)，時(shí)至今日，現(xiàn)在最難受的是，沒有打入到品牌商和經(jīng)銷商的這種利益聯(lián)盟內(nèi)。利益聯(lián)盟的管控主要是體現(xiàn)在兩方面：一方面是區(qū)域保護(hù)，不允許串貨；第二個(gè)是價(jià)格管控，價(jià)格管控的核心就是要充分保障伙伴的利益。

因?yàn)檫@種同盟，是靠利益來綁定的，如果利益打破，這種同盟關(guān)系就瓦解了，所品牌商特別重視價(jià)格管控。

但是這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)的問題，逼著行業(yè)不得不去重構(gòu)這條價(jià)值鏈：

1. HBG模式失效，深度分銷難以為繼，大規(guī)模分銷模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)有的消費(fèi)需求；

2. 整個(gè)社會(huì)的成本都在上升，品牌商和經(jīng)銷商已經(jīng)無法養(yǎng)活大量的專業(yè)的終端服務(wù)人員去做專門的終端服務(wù)；經(jīng)銷商的利潤(rùn)一天不如一天，成本一天比一天高，所以這種利益格局即使外部沒有人打破，在聯(lián)盟內(nèi)部也要快撐不下去了；

3. 新零售來勢(shì)洶洶，線上線下一體化分銷，數(shù)字化營(yíng)銷，這都是傳統(tǒng)經(jīng)銷商不具備的能力。

所以，快消行業(yè)的這條深度分銷價(jià)值鏈肯定是要進(jìn)行一次重構(gòu)的，如果想要打破這條價(jià)值鏈的利益格局，要么品牌商主動(dòng)將自身價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，要么就是被強(qiáng)勢(shì)的B2B切斷經(jīng)銷商和小店之間的關(guān)系。

但是目前最大的問題在于： 品牌商的意愿不強(qiáng)，B2B 的動(dòng)力不夠。

所以，我們認(rèn)為在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的快消品行業(yè)商貿(mào)流通的價(jià)值鏈，可能仍然還會(huì)以品牌商為主導(dǎo)，高線市場(chǎng)的經(jīng)銷商逐步分化成營(yíng)銷商，服務(wù)商；而低線的經(jīng)銷商，還會(huì)仍然以深度服務(wù)終端為主要工作。

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