發源于長沙的社區團購，在全國范圍內似乎也迎來了同樣的天氣，不同于去年下半年以來的干燥的熱，有50多億元的資本進來加持，現在是潮濕的熱—到現在資本好像減少了熱度，沒有新的融資消息出現。各地拿到錢的一些社區團購公司，似乎交出的成績也不夠理想，一些城市開始了撤退和收縮。

“蒸籠季節”開始了！

冰火兩種天

一個壞消息，一個好消息。

好消息：

1.“我們剛啟動，做了兩千多萬。”

愛客多CEO房總興奮的告訴筆者。愛客多是山東濟寧一家線下生鮮超市企業，有100多家門店，去年做了8個億，通過社區拼團模式，實現了銷量的爆發性增長。

2.“我們準備通過1100多家小兒游泳館團長，實現紙尿褲在一個店拼團新增50%業績增長”

已經嘗到甜頭的國內某紙尿褲一線品牌操盤手劉總告訴我。

3.“我們通過一個小縣城做酒內的社區拼團，春節做到了200多萬銷售”

—來自某酒水企業數據

4.“中通剛剛戰略投資了搜農坊，搜農坊通過與快遞企業的合作，團購+快遞+服務的模式正在成為社區團購的第三種模式。

對于中通的戰略合伙，搜農坊董事長劉總很激動。

壞消息：

1.“社區團購的終局已經到了！”

2.“社區團購的全國性賽道已經關閉,月GMV一個億一以下的已經沒有機會了”

3.“某社區團購公司內部微信群已經在做團長交接工作，轉型轉變方向”

4.“資本已經準備離場，不看好社區團購公司，這不是互聯網模式”.

這是筆者在參加一次有10多家社區團購公司與會沙龍上內部的信息。

社區團購公司真到到了終局了嗎？亦或僅僅是個中場？

社區團購公司：游戲選手正在分批進場

目前主要的玩家，第一梯隊名單有芙蓉興盛，考拉優選，您我您，叮咚買菜，鄰鄰壹，十薈團，食享會、松鼠拼拼等。

這一類企業在資本的皮鞭下正在爬坡與過坎。在供應鏈上，有的扶持本地供應商全國化，有的與阿里，京東這兩種有極強供應鏈企業合作。在GMV上，有的通過控制客單價和SKU品類構成，聚焦生鮮蔬菜品類來做增量，有的通過收購中小平臺做大GMV.

筆者把頭部的社區團購平臺叫做流量型企業，一切都是為了流量，流量就是一切。

在流量和GMV綁架下，刷單，假貨，合規，買手腐敗層出不鮮。

第二梯隊是區域零售企業，像上文提到的濟寧的愛客多，鄭州的一家有200多家門店的零售企業，以及大量的社區的服務型門店等。

他們本身就有供應鏈，匹配上社區拼團的SAAS系統，效率提升極快。這一類企業的難點與團長的激活與培育。筆者有個預判，未來所有的零售企業的標配就是社區拼團，社區拼團才是零售企業的新零售模式之一，成本極低，效率極高。

第三梯隊是品牌商

既然團長在社區團購領域只是一個聚攏C類用戶的渠道，那為何不為我所用？

筆者也觀察到了一些有想法的品牌商企業，正在試水社區團購，通過建立品牌商—團長—消費者的M2C模式，通過品牌商的“私域流量”打造，也能實現有強社交屬性，高品低價商品的社區拼團。

第四梯隊就是 快遞+團購+服務模式

目前筆者觀察到的案例有長沙的搜農坊，主要是中通的戰略合作。

在上述的選手分批進場，混合多打的過程中，筆者遠遠沒有看到社區團購的終局已經到來，只看到一波未平一波又起。如果說勢能結束，只能算是社區拼團的資本加持勢能已經到了終局了，沒有新的投資進來了，剩下都是追加或者合并的游戲了。

在新的競爭格局中，第一梯隊勝負未分，全國城市的覆蓋率沒有超過半數，談何到了終局？

在新的競爭格局中，剩下的三個梯隊，筆者個人最看好第二和第三梯隊對市場的撬動，因為這是新時代的C端用戶觸達工具之一，通過社區拼團，極大的釋放了銷售的效率，增加了供應鏈流轉，是一種效率革命。

從經濟學意義上，社會協作分工一定比什么都自己干的效率要高，給予零售企業和品牌商好的C端用戶觸達工具，提高分銷效率，這是一個更加宏觀的轉型，打通了供給側和需求側之間封閉的高墻。

做社區拼團企業，已經再無機會。社區拼團模式，正在剛剛起步。

社區團購公司的想象力：如何定義這個生意？

社區團購僅僅是個網上買菜生意嗎？

當然，生鮮市場規模足夠大，為了方便行外人理解，或者通俗的解釋說是門網上買菜的生意也沒錯。但是，如果只是定義為一門買菜的生意，或者為了照顧這個邏輯，運營上不去嘗試開拓其他消費場景，我覺得就是一種“懶惰”的表現。起步可以用“網上買菜”來做流量和規模，但內部一定要培養一支小團隊“藍軍”來干區別與“家庭日用消費場景”的事情，要思考在“母嬰消費場景”“中老年消費場景”還有沒有機會做出價值來？筆者是看到最新實踐的，因為大家做生鮮都不賺錢，都在虧錢，一旦資本不輸血了，價值在哪里？

不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。

拐一下，也許金礦就在那里。

社區團購到底是流量型邏輯還是價值邏輯？

什么是流量邏輯呢，互聯網模式就是流量邏輯。通過補貼大戰，收購大戰，免費大戰的方式，2-3年時間把公司打造成行業的流量杠桿，一家生，眾家死。公司成為行業公器，公司流量成為公用流量，通過收費（廣告費/營銷費/數據費等）方式重新分配賣個參與企業，通過增值服務盈利。美其名曰，讓天下沒有難做的生意，俗稱：羊毛出在狗身上，豬來買單。筆者一家之言，—瑞幸，OFO，滴滴都是這樣的邏輯。

互聯網的上半場，挺適合這樣的邏輯的。或者說，凡是TO C 的生意，都適合。

社區團購是TO C的生意嗎？團長可不是個C，他是個渠道，是個B.

什么是價值邏輯呢，本質上就是供應鏈革命的邏輯，你只能老老實實的，真真切切的提高效率，降低成本，增強客戶體驗。社區團購公司到最后變成了一家創新供應鏈的公司，無外乎是打通了場地，銷地，落地三者之間的墻，提高了快速反映和網絡協同而已。

慢，重，苦，累，笨！誰用誰知道。

綜上所述，從疊加場景賽道，從做流量的鴉片和春藥里面清醒過來，看到大量友商的進場，找到自己的競爭優勢，做深做透地基市場，也許是濕熱天下下的一股清風，是虛火下的一個“新拐點”。

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