原標題：經銷商，大商，走向平臺商

樂收生意寶訊：經銷商，大商，走向平臺商

渠道有多重要？

可口可樂有個著名的3A策略，即“買得到Availability、買得起Affordability、樂得買Acceptability”。3A中最重要的“買得到”，就是渠道。

中國營銷二十年來的變化，最重要的一部分就是渠道模式的演進。仔細看看，這場渠道演進不過是“扁平”和“下沉”翻來覆去的反復運用而已。

過去的每一次扁平，每一次下沉，似乎都非常有效，都帶來了足夠的增量和紅利。到最后，不斷扁平經銷商，已成了許多職業經理人完成銷售指標的主要手段，直到2015年才戛然而止。

“深度分銷失效”背后，不是“深度分銷”不管用了，是“渠道扁平化”走進了死胡同。這在作者上一篇《輕易放棄深度分銷，才是你跳的最大的坑》中已有分析，不再贅述。

十年河東十年河西，平臺商模式，可能將是未來快消渠道演進的最優解。

何為平臺商？

這里的平臺商，與電商領域的平臺概念大相徑庭。主要是在一個較大區域里，承擔某個品牌市場布局、推廣、管理等主要功能。打個比方，比較類似品牌在區域的銷售分公司或辦事處職能。

從規模上看，平臺商與大商有相近之處，用大商來與平臺商對比，更有助于對平臺商的理解。平臺商與大商有何不同？

與大商相比，平臺商與廠家的關系更為緊密。這種緊密不僅體現在雙方對品牌戰略、營銷模式、區域目標理解的一致性上，甚至在資本層面雙方也可能互相介入。

2000年左右，蒙牛依靠大商模式迅速建立了全國銷售網絡。在部分重要區域，蒙牛采取了比大商更緊密的平臺商模式。最典型的標志就是，這個經銷商公司是以蒙牛銷售分公司的名義存在的。

近年來一些新銳品牌采用平臺商模式迅速崛起，據我的了解，其中一部分區域平臺商，背后本身就有企業參與的股份。有些優秀的平臺商老板，甚至可以參與到品牌商的運營決策里面。

與大商相比，平臺商的能力更偏向于市場運作和管理。傳統意義上的大商，承擔了多個品牌在當地市場所有的功能，包括推廣、銷售、管理、物流等。但平臺商的能力更偏向于市場運作而非倉儲物流等功能。在快消品領域，許多平臺商連倉庫和物流都不需要。

平臺商在一個區域里的組織形態，類似品牌商的銷售分公司，與大商有很大不同。大商有很多后勤和服務類部門，非戰斗人員不少，但平臺商所有人員集中在市場、推廣、銷售，非戰斗人員很少。

傳統大商的生意模式里，倉儲配送功能占比很重。平臺商最重要的是市場部和銷售管理部，其他功能不是平臺商的重點。

與大商相比，平臺商的利益來源大有不同。相比于大商，平臺商因為與廠家關系更緊密一些，往往看得更為長遠。傳統大商經銷模式下，差價是主要利潤，還有一部分返利和終端費用的截流。但平臺商的利潤往往更加清晰，很多時候是直接按照銷售量固定占比來算，還有一塊利潤是市場管理費用。

總之，大商模式更像介于小商模式與平臺商模式的中間狀態。

平臺商是如何工作的？

在廠家傳統銷售組織中，區域往往以銷售分公司形式存在，統一行動問題不大，但效率太低，自治能力很弱。而總部一旦給予區域自治能力，又會產生大量的職業腐敗。

凱文凱利在《失控》里介紹了一種高度自治又效率極高的組織模式。這個模式有一個“大腦”，其它部分組織平時在自治狀態，并不需要大腦直接發布指令。而一旦大腦有指令產生，所有部分又能以最高效率迅速形成一個集體行動的整體。

要想實現有效的自治，則平臺商必須是區域平臺產權所有者，至少是之一。今天，我們有希望通過平臺商這一組織模式，形成品牌商總部指揮下，高度自治又能統一行動的新型渠道模式。

那么，平臺商和品牌商是如何分工的？

品牌商的工作重心，是打造“空中作戰”能力，主要集中于品牌力和產品力這兩項“拉力”的打造。

除產品之外，品牌商首先要確定自己的品牌戰略。戰略首重穩定性、持續性，一個堅持不了三五年的品牌戰略，還不如沒有戰略。

其次是要不斷研發推廣的“武器”，要給區域有效推廣打磨出有效的推廣模式。江小白總部有一個數百人的創意中心，從文案、設計、動漫，到電影電視劇，到娛樂活動，無所不包。正因為這樣強大的創意中心，才制造了獨特的“江小白現象”。

第三，品牌商要確定自己的營銷模式。如果沒有確定的營銷模式，就讓市場試驗出有效的營銷模式。

平臺商該做什么呢？在區域里建立起強大的“陸戰”能力。

建一支專營某品牌的推廣隊伍和銷售隊伍。兩支隊伍中，又首重推廣隊伍。為什么要專營一個品牌？一支隊伍同時經營多個品牌，除了沒有強力對手的情況下，大多數時候效果是不好的。這種不好并不是不賺錢，而是達不到品牌在這個區域內的戰略目的。

為什么要首重推廣？終端在產品推廣方面的力量在逐漸弱化，越來越多的消費者在走進終端時腦海里有了確定的品牌。因此，用推廣鏈接顧客，產生銷售拉力，深度分銷強調“精準”，推拉結合才能實現好的動銷效果。

在推廣方面，按照總部提供的推廣方案，結合區域實際制定并實施有效的落地推廣。具體采用總部的還是區域的方案，標準只有一個，就是看市場效果的反饋，哪個好用哪個。

營銷是一個只論功勞的領域，一切營銷的結果都需要數據來印證。平臺商需要按照總部要求，完成相應的市場建設目標、銷售目標。

在費用使用和團隊管理上，平臺商的費效產出往往比品牌商高好幾倍。這是由于他的投資者屬性決定的。平臺商不養閑人，非戰斗人員極少，績效考核往往和結果緊密相關，激勵效果更好。

平臺商的操作，相比于經銷商，往往專業性更強，更偏向于品牌商的操作。但由于資本屬性決定，平臺商老板與職業經理人不同。他既是區域最高管理者，擁有足夠的自治權；又是投資者，擁有對結果負責任的能力。

平臺商模式的利弊和規避

最大的好處是，厘清了責任主體后，可以最大化發揮區域銷售組織的能力和資源優勢。

同一個管理者，職業經理人定位和老板定位，思考和決策的角度和高度都是不同的。毋庸諱言，當區域管理者是職業經理人時，首要考慮的是職業安全，然后才是市場和客戶，這也是無數渠道沖突的源頭。

當區域管理者本身也是區域經營的所得者，且是長期所得者時，其個人長期利益與市場、客戶、品牌的長期利益是最大化一致的。這種情況下，是最容易形成廠商合力的。

第二個好處，就是在管理效率上的提升。當平臺商管理銷售隊伍而不是品牌商管理時，往往銷售隊伍的單人產出是可以達到倍增效果的。也許有人會從社會責任角度來講這是不人性化的，但我們回顧每一個企業案例時會發現，“人性化”的銷售制度往往只會將企業帶到失敗的道路上。

許多看似“人性化”的制度，其本質往往是漠視了“奮斗者”的卓越貢獻，這才是真正的不人性化。

平臺商模式最大的隱患，就是廠商反目。

平臺商模式下，在同一個區域，雙方都是一對一的背靠背關系。一旦廠商反目，就是雙輸，相較于廠家而言，往往區域平臺商受的傷害更大一些。

近年來，時有區域總代理被品牌商“割喉”的事件發生，這種可共患難，不能同富貴的問題，才是平臺商模式遭遇的最大的挑戰。

牛欄山酒是在平臺商模式上運營得較為成功的品牌之一，創意堂是牛欄山的一名平臺商，合作已有十幾年。創意堂在北京運作成功后，牛欄山又將上海、浙江的部分市場交給其跨區運作，創意堂也因為牛欄山成為著名超商。

牛欄山總經理宋克偉在談到創意堂時說，“創意堂和牛欄山合作多年，彼此信任，也很默契，我們沒有溝通成本，這一點很重要”。在快消品領域，還有多少廠商能如此互信？

牛欄山也是一個公開說不會輕易扁平化渠道的品牌。宋克偉說，“牛欄山不會輕易進行扁平化，現在產品、市場往下沉，都是讓原有經銷商來做。你做出來的市場，收益就歸你，市場下沉、產品調整都會給你時間、空間。”

廠商反目，很多時候責任都主要在廠家一方。如果市場已經做起來了，面對廠家，不管是經銷商還是平臺商，都是相對弱勢一些。這個時候的廠商反目，除了一部分確實是平臺商或經銷商跟不上廠家的戰略，很多時候其實是廠家出于加強市場控制力的沖動，或者是有人“摘桃子”的不足為外人道的原因。

如何達成廠商互信？沒有足夠的廠商互信怎么辦？

廠商互信對于平臺商模式如此重要，所以如果沒有合適人選能建立足夠的互信，這個區域寧可暫時不導入平臺商模式。

有的品牌商在選擇平臺商時，往往選擇自己原來的部屬或朋友，這是一個現實的思路。上戰場時，如果還需要防著戰友一手，是一定會打敗仗的。從這個角度來講，選擇平臺商，從“任人唯親”做起是對的。

怎樣抓住這波平臺商機會？

快消品扁平化渠道模式已經走進了死胡同，接下來可能會有一波平臺商崛起的機會。但這一波機會，并非所有經銷商的機會。

平臺商最重要的兩項能力，一個是營銷專業能力，一個是拉隊伍的能力。

江小白很多省級平臺商，都是營銷人背景出身的。經歷了金六福等名酒的營銷職業經歷，專業是他們最大的優勢。而江小白創始人陶石泉先生，自己也是職業經理人出身，因此，在他的帶領下，一批職業經理人背景的平臺商趁勢崛起。

很多傳統大商，在轉型平臺商方面是有優勢的。除了資金實力之外，大商在區域內拉隊伍、帶隊伍的能力是很強的。甚至一些大商在新品推廣能力上，已完全不弱于廠家。

鄭州龍婷商貿公司，農夫山泉是其代理的品牌之一。龍婷商貿有近百名業務隊伍，曾經在鄭州市場成功操作了農夫新品“茶π”的上市，還有“黑卡”等品牌。盡管“茶π”產品做起來之后，被農夫山泉廠家“無情”扁平了，但依托強大的隊伍能力，龍婷商貿經營并未傷及元氣。

像龍婷商貿這類市場深耕型的大商，在未來轉型平臺商的趨勢里，將獲得更多更大的機會。

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