原標題：經銷商：你都不動，談什么分銷、動銷？

在一個區域內，經銷商的數量一定是越來越少。隨著移動互聯網的技術，帶來的人們消費生活方式的便捷，消費者購買的渠道，已經不再是單一且傳統的線下渠道。

B2C電商、社區團購、內容電商、O2O新零售企業....五花八門、層出不窮的零售場景在近兩年不斷涌現！通過手機線上購買的越來越多，線下銷量自然在下滑，這是主要原因。隨之而來，便會引發了一系列“連鎖反應”。

比如，日常經營管理不善的，死一批；不堪廠家壓榨的，逃一批；城市拆遷，倉配外移，成本上升，主動放棄一批；門店連鎖化，線上訂貨占比提升，線下銷量逐年遞減，離一批.......

經銷商變少，這是壞消息，好消息是經銷商的“質量”會提升，有競爭優勢的會留一批。優勝劣汰，本是亙古不變的生存法則。

什么樣的經銷商會留下來，一定是會“動”的經銷商，主動變革，主動圍繞著終端的分銷和動銷做市場的經銷商。

筆者曾列出了經銷商未來發展的3個主流方向：第一品牌營銷商，與上游廠家深度捆綁，經營當地區域市場；第二品類運營商，做深做透一個品類，圍繞著品類深度連接多元零售場景；第三供應鏈企業，以滿足小店的貨品需求為核心，深度服務小店。（鏈接：一波經銷商離場，一波經銷商變革）

本篇重點圍繞著“品牌運營商”，做分析和講解。新經銷認為，隨著行業的變革，通路結構的優化，一線的快消巨頭一定會深度綁定地方某個或幾個經銷商做深度運營合作，實現區域市場的存量優化和增量擴大。

品牌，捆綁？

品牌商為什么要深度捆綁經銷商，顯而易見的是人力成本的攀升，品牌商再也不可能靠著過去一己之力，靠著深度分銷連接數百萬家終端了。當然，除了這些，還有兩個原因：

第一，消費需求的多元化、個性化。大單品時代已經過去，為了滿足消費者日益豐富的需求，同時，也為了滿足企業經營的持續增長，品牌商必然會不斷開發更多、更細的新產品。當新品數量越來越多，越來越細分后，單一的銷售隊伍，一定無法滿足商品分銷的要求。

此時，品牌商需要借助經銷商本地化的力量，做差異化的分銷。

縱觀近年來的變化，以農夫山泉、雪花啤酒為代表的快消巨頭，無一不再做渠道調整，整合或扶持區域經銷商，將單一的物流配送商轉變為品牌運營商，企業一線業務轉并至經銷商，成為專屬或合屬業代，加強經銷商的自銷占比。

快消行業的“增長黑馬”—今麥郎，更是在早期實行“四合一”模式，將渠道管理的觸角延伸至經銷商業務員，提升經銷商的渠道推廣能力。

第二，渠道數字化。19年年初，越來越多的品牌商加入到自建B2B大軍中，正如，劉春雄老師在前日文章中所說：

品牌商自建B2B，將賦能渠道商，讓渠道推廣和管理更精準。

在深度分銷模式興起時，品牌商最看中經銷商的是資金和倉配資源，隨著經銷商群體的演變和成熟，以及過去在品牌商主導市場下，耳濡目染，對市場操盤已經具備了基本的能力，未來的品牌商一定會還政于地方經銷商，通過高效的數字化工具，與經銷商進行高效、無縫溝通，讓渠道推廣和管理更加精準。

綜上所述，品牌商會與經銷商深度聯營，廠家作為平臺，開發好的產品，塑造好的品牌，輸出好的營銷理念，讓經銷商作為一線作戰隊伍，走出去，動起來，開疆拓土。

信任，顧慮？

幾乎所有的經銷商，都曾痛恨過上游的廠家，這也是為什么經銷商不太愿意將雞蛋放在一個籃子里的關鍵原因。

事實上，經銷商與品牌商“撕破臉”，分道揚鑣，除了經銷商自身的經營能力有限之外，這也跟作為中層的品牌管理者不作為有很大關聯。

渠道管理者，為了自身KPI的達標，往往將各種超額的任務加到經銷商身上，或者承諾各種無法兌現的市場支持，但在未來，隨著數字化帶來管理的高效和透明，廠家會設定各種關鍵指標，保障經銷商的利益；市場支持、費用投放，也將會通過工具系統，傳導到經銷商，讓經銷商有據可依。

在未來，取締一個經銷商的權利，將不再是中層管理者的權利，而是回歸到企業總部，經銷商的價值也將會被放大。

做得好，沒有理由被干掉；做得不好，即使城市經理干不掉你，總部也會干掉你！

不動，談什么分銷動銷？

當品牌商將市場完全授權給經銷商，經銷商成為地方的品牌運營商，經銷商需要具備什么樣的特征？

某頭部飲料品牌的華東區域負責人告訴筆者，他們在內部經銷商提出“提高自主分銷占比”的口號。在他們看來，未來經銷商的最大價值是分銷推廣，而不是倉配。

有相當一部分經銷商沒有商流能力，依賴著品牌商提供的銷售隊伍，一旦銷售撤離，就意味著沒有訂單。如果再倉配剝離，經銷商基本上就無事可做了！

可能會有經銷商說，未來倉配不可能會被剝離的，第三方城配叫囂了這么多年，也沒見有多大動靜。但事實上，如今已經有越來越多的品牌商，開始主動與第三方城配合作，或者自己嘗試主導做倉配整合。

某啤酒頭部品牌，在天津試點，將地方8個經銷商的倉配，整合在一起，統一倉儲，統一配送。可以肯定的是，未來快消品倉配的集約化是大概率事件，

當品牌商深度聯合經銷商，需要的一定不是經銷商的倉配、資金，而是對地方市場的經營能力。當經銷商的倉配、資金職能，隨著第三方城配或者品牌主導的集約化城配的成熟，它將不再是廠家選擇合作伙伴的標準，取而代之的是經營理念、經營能力。

經營理念的背后是主動提高自身分銷動銷的能力，如果你動都不動，談什么分銷動銷！

落地到市場策略，具體體現在兩個方面：對現有存量市場的優化能力；對增量市場的抓取能力。

1.存量市場的分銷

存量市場的分銷，即現有渠道的挖潛，這里的關鍵是提高分銷效率。

如何提高分銷效率？在存量市場下，基礎的分銷策略已經經過市場的考驗。此時，提升分銷效率包括了兩個層面，第一是組織，第二是業務。

組織效率的提升，最終是要落地在一線業務的考核激勵上，關于組織考核激勵方面，筆者曾文章詳細講述：

△商貿公司業務合伙人模式實施策略解析

△商貿公司業務“小老板”工程實施策略解析

業務效率的提升，落地在業務管理的方法上，通過借助數字化的工具，實現數據指導業務管理。

2.存量市場的動銷

存量市場的動銷，或許在經銷商眼里，對于動銷，無非是促銷打折，買一送一；做生動化陳列，貼海報，掛跳跳卡。更多的動銷工作，好像只能在產品包裝、產品設計層面，經銷商無法左右。

難道只能做到這些嗎？并非如此，事實上，如今的消費需求已經被充分滿足，無論是廠家，還是經銷商，當下要做的是—打動消費者，讓消費者選擇你，而不是他！如何打動？關鍵是洞察。

簡單舉個案例，有個牛奶經銷商，每個周末都會組織全體員工，去KA賣場做大庫齡的促銷。周末時間，肯定是人流量最高的時候，幾乎每個牛奶品牌都在買一送一，買一送**贈品的促銷打折活動。

此時，你加人有效果嗎？肯定有，但消費者是沖著”買一送一”去的嗎？可能不是。如果把冷冰冰的買一送一，換成這樣會不會更好一點，“迎端午，迎六一，提前囤貨更便宜！”

海報這樣改，會不會被消費者選擇的機會更大。經銷商千萬不要“死賣”，快消品行業本身是低關心度、高同質化的行業。蒙牛的純甄和伊利的安慕希，在產品、品牌上，對于滿足消費者需求上，真的有差異嗎？沒有。

此時，作為經銷商，在一線市場，你要做的不是宣傳蒙牛有多厲害，伊利有多厲害，而是打動消費者：為了家人健康，為了走親訪友，你應該買一箱牛奶，你應該提前囤一箱牛奶。

過去經銷商通常是圍繞終端、品牌做工作。即使是做消費者促銷活動，要么是打折，要么是叫喊。但事實上，消費者不是缺產品，而是缺少一個購買產品的理由！

這個理由，不是品牌有多牛，產品有多好，價格有多低，而是在此時此刻此地，我確實需要你的產品，它能夠幫助解決我的問題。

3.增量市場的分銷動銷

什么是增量市場？區別于KA賣場、流通渠道、餐飲渠道等常規渠道，可以理解為新時代下的零售場景。

比如地方社區團購，美團餓了么外賣、020到家等，像這樣的新興的零售場景，不管經營什么品類的經銷商，都首先應該嘗試去了解他們，熟悉他們。今天的新興場景，沒準會成為主流。提前了解，主動合作，或許就能收割紅利。

舉個例子，一位金龍魚的經銷商與當地的萬科物業合作。萬科在當地市場，有20多個樓盤，大的5000-6000戶；小的2000-3000戶，萬科物業需要推廣“萬科社區”APP。

具體怎么合作，經銷商免費幫萬科物業推廣APP，APP上可以放金龍魚的系列產品，經銷商一邊推APP，一邊推銷自己的產品，還將戶主加到自己的微信上。

這就是增量市場的邏輯。

前段時間，與聯合利華的高管交流，筆者驚訝地發現，聯合利華系列產品在外賣到家業務上，增長迅猛。按照這樣的邏輯，經銷商是不是可以考慮與外賣商家合作，在品類頁置頂，或設計產品組合套餐。

在移動互聯網時代，隨著零售場景的多元化，每個品類都有新的玩法，新的分銷形式。經銷商作為一家公司創始人，除了要將精力放在當下的存量市場優化上，也要適當著眼于未來，尋找新的增量機會點。

機會，總是留給有準備的人。作為經銷商，應該看清自己的方向在哪里，自己的機會在哪里！

寫在最后：

什么是品牌營銷商，與上游品牌深度綁定，扎根本地市場。做好存量市場和增量市場的分銷動銷工作。多元的產品，多元的場景，必然要求經銷商具備多元的經營能力。

存量市場是基礎，增量市場是機會，兩手都要抓，兩手都硬。只有動起來，保存量挖增量，才能在這一輪的市場變革中，活下來！

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