原標題：是否善于劃分最小“成事”單元，是手感好的唯一標準

 樂收生意寶訊：是否善于劃分最小“成事”單元，是手感好的唯一標準

手感好能學嗎？

觀摩高手操盤，發現一個很有意思的現象，就是“手感好”。

因工作原因，這幾年能夠和快消B2B領域的朋友，社區電商領域的創業者，以及用新營銷方式成長起來的創新型企業的創業者，在一起學習交流。

比如江小白的陶總、李渡酒業的湯司令、鮮譽科技的何足齊老師等，無一例外的都發現他們的“手感好”。

“手感好”曾經讓我艷羨了很長一段時間，我曾經對類似的詞語和現象做過歸納，比如說“運用之妙，存乎一心”，比如很多人說，無論是管理還是營銷，都是一門科學，是技術和手藝的結合體。

這些總結都很精辟，我也很認同。可是，對于科學和技術我很好理解，因為是可以復制和學習的，可以總結為PDCA循環，可以總結為SWOT模型，可以總結為4P的分析結構等等。

可是對于“手藝”，“手感”這些詞語，我總是感覺到很難理解。

我最近在讀馮唐的新書《成事》，這本書講述了曾國藩是如何由一介書生轉型為將帥，從而磊落群雄致力于“成事”的內功心法。馮唐用麥肯錫思維和方法論為我們重新解讀了一遍。令我受益匪淺，以我的理解，這跟王陽明說的在“事上磨”是一個道理，所謂的知行合一。

抽出這些關鍵詞，“成事”，“事上磨”，“手感好”，其實我覺得都是在講一件事，就是說，找到了基于新環境和背景下的一套方法。是在認識論，方法論和方法上的一致性。

首先，一定是在“新的環境下”。這個環境，往大了說是在時代的環境下，往小了說是在具體的某個行業的環境下。如今我們身處互聯網時代，也就是說在互聯網的環境背景下，我們的經營，管理，營銷，創業，渠道等模塊如何增長的命題。

其次，屢次把事情做成功，可以從兩個層面來解釋。屢次成事那就說明至少成過一次事，并且掌握了某一件事情如何成功的方法論，有了經驗，團隊，資源和成果，便具備了成事的“基因”。這也是為什么很多資本喜歡從BAT公司出來的人，因為基因好呀。

而兩次以上能成事，那就是說，在新的環境和背景下，對于新的經營要素有了新的維度認識，從而發現了痛點和需求，并形成了新的解決方案。

找到了起手式，破局點，布局點，這個就比較困難了。一次成事都比較困難了，而多次成事，那簡直就是人精。

不禁感概，一個人的過往，都是序章。

九敗一勝成就了美團的王興；兩次創業的折騰成就了興盛優選的岳立華和周穎潔；沒有金六福的市場總監經歷，也成就不了江小白的陶石泉；沒有做過酒廠生產、營銷、文化的多元化經歷，就不會有湯司令對李渡老酒價值的重新挖掘誕生所謂的沉浸式體驗式營銷。

依筆者來看，上述分析其實都不重要，重要的是筆者的一個判斷，手感=一致性。

什么是一致性？

一致性這個東西太重要了！

這是我跟劉春雄老師學習后的一個感悟。

劉春雄老師有一句名言，叫做認知論，方法論和方法的一致性。限于篇幅，這里我就不一一解讀了，大家有興趣的可以去找劉老師的文章學習。我這里只說說我的體會。

因為職業的關系，每一次與創始人溝通時，當交流到某一個公司的創造價值的各個模塊所遇見的問題，解決思路，以及討論解決方案的時候，我發現這個模型很好用。

我認為，認識論解決的是維度的問題，是戰略的問題，是要做什么不做什么的問題。而方法論解決的是目標—路徑的問題，解決的是任務完成諸多要素排列組合的問題，是某一次戰斗如何取勝的問題，是戰術的問題。這里的關鍵就是，三者之間要在具體實踐上，形成一致性，這種一致性的體系，就是手感好！

比如說，“認知，交易，關系的一體化”，這是認識論，而在終端上的128模型就是方法論，如何完成某一個渠道和縣城的新營銷引爆，這是方法的問題。（具體參考劉春雄老師關于消失樂案例的論述）。

比如說，對于“新文化運動”是林楓咨詢團隊給李渡酒業的認識論，沉浸式體驗是方法論，完成一次游學考察九大社群KOL，這就是一次方法。筆者個人分析，三者之間有一致性，而這個一致性，就體現了湯司令的手感好。

比如說，“TOC制約理論”是認識論，國內烘焙大商南方餅業的方總通過外部顧問，形成了需求鏈和供應鏈的高效協同的作業模式。這就是方法論，而他們公司一個倉儲部門的短保質產品高效周轉制度就是方法。三者之間的一致性，方總總體上才能將南方餅業由不盈利扭轉到盈利。

比如說，激活個體，解放思想是認識論，這是西南紙品大商聶總通過游學，換圈子，深度思考，閱讀等形成的，而落地的合伙人模式是其方法論，聶總公司某一個分公司的經營管理，股權安排，利潤核算是其方法，三者之間要由一致性。

筆者這幾年看到很多互聯網的創業者，經銷商公司，或者品牌商，轉型不成功的核心，都在于在其操盤手或者團隊，他們在認識論，方法論和方法的一致性上，是割裂的，碎片的，不成體系的。沒有邏輯的，自然形成不了一致性，老板和團隊都找不到手感，俗稱“老板在天上說鳥語，部下在地下做豬事！”。

一致性如何找到？

一致性如何找到？筆者有個心得，叫做尋找“最小xx單元”。

大家都知道，人體再復雜，不過是由細胞構成。各大組織器官，都是由細胞的更新換代，分蘗而產生。

思考問題再復雜，也是必須由一組組的概念和概念群構成，這些概念的內涵和外延，跟細胞是一樣一樣的。而思考問題是為了解決問題，解決問題需要我們在認識上的，路徑上的，方法上的一致性，而這個一致性，剛好可以通過設置最小思考單元來完成。譬如，場景，社群，IP等。

具體到企業中的成事，也就是“產銷人發財IT”等幾個模塊，由此我們可以展開發散性思考，比如快消品營銷的最小基本單元是什么？組織的最小基本單元是什么？零售的最小基本單元是上面，傳播的最小單元是什么？經營的最小單元是什么？業務的最小經營單元是什么？由最小XX單元的思考，確定，聚焦，從而找到自己的“手感”。

舉例1：最小營銷單元概念，放在地網的一個最小營銷單元為終端/縣城，B2C電網為網店，人網（社交電商）為KOL/KOC. 在地網模塊，做好一個終端八步驟管理閉環和一條線路210家店的終端拜訪管理就是最小營銷單元。在《華為營銷模式》種，孟慶祥老師總結為華為的鐵三角模型也是最小營銷單元。

舉例2：最小零售營銷單元，在B2C模塊，是售前，售中，售后的完整經營閉環，而AARRR模型是方法論。比如西麥B2C電商的操盤邏輯。

舉例3：最小經營單元。可以有五個層面的劃分，生態—平臺—公司—超級個體（工作室）—小微體（個體戶）。阿里是生態，京東是平臺，得到是一家公司，羅胖或者吳曉波是個超級個體，海爾直接定義了小微體。不同公司對自己最小經營單元的劃分，決定了如何裂變、復制、增長路徑。

舉例4：特種兵的一個最小作戰單元是小組，由火力+情報+狙擊三個職能構成，在《我是特種兵》中，稱呼都很有意思，叫做紅細胞行動小組。

舉例5：在《精益創業》概念里面，一個最小的業務單元叫做MVP。比如微信最開始的功能只有語音，后期的功能都是迭代優化進來的。

從上述幾個例子組合一起看，筆者想說明一個什么道理呢，就是這種一致性，這種手感如何找到并落地的。

找到自己的“最小XX單元”，找到手感和方向，然后逐步迭代形成一整套的創新的經營模式，這是在移動互聯網時代能成事的一個思考。而是否善于劃分最小“成事”單元，是手感好一個重要功夫。否則，讀了那么多書，聽了那么多課，換了那么多圈子又有什么用呢。

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