轉(zhuǎn)型即是改革，改革即是對(duì)于利益的重新分配。原有的戰(zhàn)略模式下有太多的即得利益者，推動(dòng)轉(zhuǎn)型，談何容易？既然如此，何不干脆“換血”，不換思想就換人嘛！這是多少?gòu)?qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者的口頭禪。遺憾的是，以我對(duì)企業(yè)改革的觀察來看，推倒重來式的“換血”，企業(yè)真的“傷不起”。

    帝豪公司原來實(shí)施的是以“價(jià)格戰(zhàn)”為載體的低成本戰(zhàn)略，CEO周天強(qiáng)、主管市場(chǎng)的副總裁蘇桐、營(yíng)銷總監(jiān)，一干人等都是價(jià)格戰(zhàn)的高手，這些高手也創(chuàng)造過帝豪的輝煌。他們被老板陸鳴抓在一起，被帝豪發(fā)展中的考驗(yàn)留到了現(xiàn)在，都是由于他們同質(zhì)性的勝任力支持了低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。他們的勝任力在帝豪價(jià)格戰(zhàn)的模式中成長(zhǎng)，他們習(xí)慣了低成本，并為此投入了太多的學(xué)習(xí)成本和試錯(cuò)成本。

    所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型于他們而言，就是使自己原來的投入變?yōu)橐蝗ゲ粡?fù)返的沉沒成本，而且還意味著巨大的不確定性！相較之下，他們的確缺乏改革的動(dòng)機(jī)。

    換個(gè)思路想，能不能整體“換血”呢？這個(gè)想法不太現(xiàn)實(shí)，存在幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：第一，老團(tuán)隊(duì)的整體流失會(huì)帶走他們對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的了解，這些知識(shí)不是標(biāo)準(zhǔn)化的，新團(tuán)隊(duì)難以迅速習(xí)得，但恰恰最為重要。第二，老團(tuán)隊(duì)成員之間經(jīng)過長(zhǎng)期磨合，累積了長(zhǎng)期的信任和默契，這種關(guān)系資本也無法由新團(tuán)隊(duì)迅速建立，但恰恰關(guān)乎組織效率；第三，老團(tuán)隊(duì)成員，尤其是一線的銷售團(tuán)隊(duì)，擁有大量的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)客戶，往往是人走關(guān)系走，新人接不上，這些社會(huì)資本更是直接影響企業(yè)效益。

    因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型絕對(duì)不是想搭積木一樣簡(jiǎn)單的推倒重來，應(yīng)該是有步驟，有控制地穩(wěn)步推進(jìn)。陸鳴作為企業(yè)背后的掌舵者，在企業(yè)深陷困境之時(shí)才決心強(qiáng)推戰(zhàn)略變革，本來就是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法。在沒有找到合適的接任者之前又匆匆趕走職業(yè)經(jīng)理人，不給公司留下緩沖空間，更是錯(cuò)上加錯(cuò)。最不應(yīng)該的是，封閉對(duì)于員工和輿論的溝通渠道，讓員工們?cè)诮箲]與猜忌中被媒體的論調(diào)左右，形成了集體辭職的“維特效應(yīng)”。一個(gè)接一個(gè)的錯(cuò)誤，帝豪焉能不風(fēng)雨飄搖？

    事實(shí)上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有挑戰(zhàn)，但不等于沒可能，陸鳴需要想清楚并做好三件事情。

    第一，勝任力匹配，戰(zhàn)略思路對(duì)口的CEO是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。帝豪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行動(dòng)是在兩年前就開始的，但由于CEO周天強(qiáng)固守“低成本”戰(zhàn)略，堅(jiān)持依賴價(jià)格戰(zhàn)，帝豪的戰(zhàn)略變得不倫不類，口頭上高喊“差異化”，卻怠于支付創(chuàng)新的成本，各個(gè)部門在董事長(zhǎng)和CEO南轅北轍的思路間無所適從。與此相較，還不如一門心思實(shí)施低成本，死也死得好看點(diǎn)。

如此看來，周天強(qiáng)的陽奉陰違是帝豪困境的罪魁禍?zhǔn)住Ｋ裕酆朗紫纫龅模褪菍ふ乙粋€(gè)擅長(zhǎng)差異化戰(zhàn)略，善打價(jià)值戰(zhàn)的CEO。

    當(dāng)然，這里我也理解陸鳴的想法，“隆中對(duì)”時(shí)種下的信任和過去的輝煌使得他對(duì)于周天強(qiáng)始終抱有極大的期待，不然，也就不會(huì)容忍他兩年之久了。但陸鳴應(yīng)該明白，沒有人是無所不能，在戰(zhàn)略明確的情況下，應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略配置人力資源。如果要到樹上摘果子，他需要的不是去訓(xùn)練火雞，而是直接找來猴子！

    第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是集體行動(dòng)而不是個(gè)人意志，企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)員工投入轉(zhuǎn)型，形成合力。一方面，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造“轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行”的輿論氛圍，使員工直面外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，體會(huì)危機(jī)感，這樣，改革的阻力會(huì)小很多。

    另一方面，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本身是種“試錯(cuò)”，企業(yè)應(yīng)該具備包容的格局，勇于為這一過程“買單”。就這一點(diǎn)來說，最重要的是將績(jī)效考核由以前的“結(jié)果導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^程導(dǎo)向”，即激勵(lì)部門和員工支持轉(zhuǎn)型的行為本身，而不是行為帶來的效益。道理很簡(jiǎn)單，轉(zhuǎn)型是公司的決策，不能讓員工自己消化風(fēng)險(xiǎn)。

    第三，無論是從保持組織穩(wěn)定還是從催動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的角度出發(fā)，都應(yīng)該采用“更換團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員，放入外部生猛鯰魚”的取巧之道。老員工不愿支持價(jià)值戰(zhàn)和差異化戰(zhàn)略的原因，除了缺乏激勵(lì)，害怕風(fēng)險(xiǎn)，還有自身在轉(zhuǎn)型方向上勝任力的缺乏，所以，應(yīng)該吸納外部的價(jià)值戰(zhàn)專家，這個(gè)毫無疑問。但問題的關(guān)鍵是，應(yīng)該處理好“新人來”和“舊人走”的關(guān)系。一方面，大面積換血肯定是冒進(jìn)，還會(huì)引來媒體的聯(lián)想，對(duì)于外部聲譽(yù)和內(nèi)部穩(wěn)定都是致命的傷害；另一方面，小面積換血必然是隔靴搔癢，新人對(duì)于差異化戰(zhàn)略的推動(dòng)必然敵不過老人們?cè)谶\(yùn)營(yíng)模式和組織文化上營(yíng)造出的慣性，結(jié)果很有可能是，新鮮一會(huì)，帝豪依然是以前的帝豪。因此，在兩種模式中，就需要一種巧妙的權(quán)衡。

    陸鳴應(yīng)該在帝豪的關(guān)鍵崗位上引入新人，但為了保持組織穩(wěn)定，一定要將這種操作限制在“足夠關(guān)鍵”的崗位上。對(duì)于高層級(jí)的關(guān)鍵崗位（如蘇桐的副總裁崗位），應(yīng)該采用“外圍滲透”的策略，讓新人以輔佐老人的名義接近崗位，保持一段時(shí)間的“雙CPU運(yùn)行”，這樣，新人就能夠在緩沖期內(nèi)迅速學(xué)習(xí)和接管資源，媒體的聯(lián)想也能最大程度被消除。對(duì)于層級(jí)較低的關(guān)鍵崗位，應(yīng)該直接更換新人，堅(jiān)決使用“新CPU”，使得差異化戰(zhàn)略的執(zhí)行更加流暢。這些崗位層級(jí)不高，外部影響不大，應(yīng)該不會(huì)引起媒體的過分關(guān)注。另一個(gè)考慮是，“雙CPU運(yùn)行”的模式畢竟將對(duì)人工成本形成巨大壓力，所以只能在高層的關(guān)鍵上使用。

    新人的引入，其意義不僅在于從關(guān)鍵崗位本身發(fā)揮支持差異化戰(zhàn)略的作用，更重要的是，新人的活躍的表現(xiàn)本身就能夠破壞傳統(tǒng)的組織氛圍，而一旦這種情況在組織內(nèi)大面積發(fā)生，帝豪人力資源儲(chǔ)備就真正實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型！