很多管理者喜歡去現場巡視，了解一線的工作情況，當他們詢問下屬工作有無問題時，也許最喜歡聽到的就是“沒有問題，一切正?！薄：芏嘞聦贋榱吮硎咀约汗ぷ鞯昧?，也通常喜歡這樣回答，不正常也要說正常，否則很可能會招來一頓劈頭蓋臉的臭罵。在這種情況下，企業(yè)的問題就會被掩蓋起來得不到解決。

    “沒有問題”顯示有兩種情況，一種是回答者確實沒有發(fā)現問題，另一種是有問題而不敢說出來，怕遭受懲罰。表面看來只有后一種情況是有問題值得警惕的，但實際上兩種情況都存在問題，只不過后一種更加嚴重而已。

    先說后一種情況，對于絕大部分企業(yè)來說，這都是令他們頭疼的問題，通常把原因歸咎于員工的不誠實，但事實上，很多員工都是被逼出來的，他們只不過出于本能地做自我保護而已，因為當你說出問題后，不是被罵就是被懲罰，比如罰款、績效考核扣分等，即使顯而易見責任不是自己的，在提出幾次仍得不到解決之后，問題就會變成常態(tài)存在下去，沒人再去理會。要解決這個問題，企業(yè)首先要端正對待問題的態(tài)度，即“問題是機會，表明我們有改進的空間”，像豐田一樣鼓勵那些提出問題的人，而不是打擊他們；其次是要轉變錯誤的績效管理思想，績效管理的目的不是當警察抓出那些犯錯誤的人去懲罰他們，而是為了解決問題，如何避免問題的再次發(fā)生，從而提升績效，兩者明顯的區(qū)別是：錯誤的績效管理重點在于責任人的獎懲上面，正確的績效管理重點在于問題解決上，即如何來改進流程。

    而對于前一種情況的“確實沒有發(fā)現問題”，99%的企業(yè)都不會認為這是什么問題，但是這的確存在“問題”。因為，如果沒有出現問題，或者看起來運轉很正常，那么我們的企業(yè)從某種意義上說將停滯不前。沒有發(fā)現問題，意味著沒有改進的機會。問題其實是理想和現實的差距，沒有發(fā)現問題也有兩種可能，一種是目標設定過低，在現有目標下也許真的變得完美了，但如果不斷將目標提高呢？還會沒有問題嗎？另一種是缺乏問題發(fā)現的能力，這需要學習一些方法工具來提高，比如對標研究、價值流分析等。

    豐田之所以強大，原因之一在于她建立了一個良性循環(huán)的問題曝光和問題解決的機制，在豐田沒有人會說工作中不存在問題，因為他們認為今天總是最差的，明天一定要更好，他們每天都在更新自己的目標，不斷前進。

    所以說，現在你相信了嗎？“沒有問題”=“問題”。