剛做CEO的時候，除了勞心于公司的業務方向、成長空間，也一直在思考如何把公司造就得卓爾不群。在上一代領導者的棒打教育影響下，我一直覺得嚴格管理，對于每一個細節都不能妥協，是公司應該采用的管理體制。

于是公司逐步建立了一整套嚴格的管理制度，如有員工違反，嚴懲不貸。比如，我們的德國總部開會遲到一分鐘罰款1歐元(約等于10元人民幣)，于是在上海我們也用這樣的標準來執行，顯然按照國情來看，中國分部的制度更嚴格。

類似這樣的嚴格規定執行了一段時間后，發現苛刻的制度會造成員工流動性高，傷感情了，很多事情都不好辦。最尷尬的是，甚至有員工跑到我的上司那里，要求公司在CEO和幾個骨干員工之間做選擇題。

我反思求解，發現歷史上強調嚴格執法的法家有“法”、“術”、“勢”三派，“法”的代表人物為商鞅，講究法的布之于民，重在執法，并輕罪重刑，以達到絕對服從的大治。

這“術”派的代表人物為申不害，強調尋名求實，陳言、授事、責功，也就是把職位和責任定義清晰，然后選人，賦予相應責任和權限，最后論功責過。

這“勢”派的代表人物為慎到，強調通過利用人趨利避害的本性，設置賞、罰兩柄，來達到最高領導人的權勢。

韓非子把“法”、“術”、“勢”三派融合，認為只有法，無術以知奸；有術無法，領導人就會受蒙蔽；而領導人只有通過賞、罰兩柄達到威勢后，才能有效推行“法”與“術”。

思考歷史，我明白對從其他缺乏管理體制的公司投奔而來和新從大學畢業的員工來講，“法”——也就是什么可以做，什么不可以做的“三大紀律八項注意”還是十分必要的。

然而這法家，雖然讓秦國迅速強大，統一了中國，卻快速地滅亡了。整個的法家思想似乎存在著輕視了民眾的存在價值，有權術和專制的負面部分的缺陷。

漢初以后，鑒于亡秦的教訓，逐漸形成了陽儒陰法的體系。“儒”的方法，通過教育而統一基本價值觀和思想，以達到荀子說的“天下歸心之謂王”。

特別是對待公司的中層，要做到孫子兵法上說的“令民與上同意也”必須用儒的方法，反復溝通、闡明、教育，在價值觀、所需的核心軟能力、行為規范上取得共鳴，“故可以與之死，可以與之生，而不畏懼”。

于是公司建立了“春秋學堂”，把一些成功的經驗，連同“法”，公司文化、中國傳統的基本價值觀，我們稱之為“龍之本”的東西捏在一起在公司內部長期廣泛地有序傳播。

不過，隨著企業逐漸發展，慢慢有了高層，也就是那幾個并肩戰斗的合作伙伴，我又一次發現，已經成型的方法不太管用了，如果對他們用“法”和“儒”，會被認為是不尊重他們。

毛主席說，我們來自五湖四海，為了一個共同的革命目標而走到了一起。在企業里，這個“共同的革命目標”，就是企業共同的遠景和使命。

如果想要盡那些同樣優秀和有經驗的合作伙伴之智，我的體會是要在“道”的層面溝通，大家在遠景和使命下和諧了為什么(Why)要做，具體的指導和教育會是多余的。

當然，“道”家還講上善若水，我的理解首先是柔德，其次是移情，要根據不同的人和情況進行變通。

領導力也有上中下之分。這是在整個過程中我最大的收獲。比如，老子說是“畏之、侮之”，是最一般的領導力，意思是說律令苛刻、嚴刑峻法、輕罪重罰羞辱、阻嚇，員工會畏懼而輕侮領導人。

“親而譽之，次之”是次一等的領導力，立善施德，員工親近而贊譽公司的管理層。

“太上，不知有之”，就是說公司形成了體制，潤物無聲，但都盡了大家之力和之智了,不一定需要知道有這么一個領導人存在，當然是最高級的領導力了。