市場無情，優勝劣汰，適者生存。企業從無到有，由弱到強，什么樣的管理才能使企業保持永遠旺盛的生命力，實現基業長青？這已成為眾多企業管理者思考的問題。在一些企業的管理者看來，企業從初創階段到集團化規模階段，其管理方式的變化無非是從人事的管理到人才的管理，再到人資的管理。管理的精髓、本質都是人的管理，換句話說也就是對企業文化的管理，通過對人的管理推動企業發展，引導員工和企業在統一的價值觀下共同成長、共同進步。

       經過三十年來的改革開放，中國社會有了巨大的發展和進步，但同時也可以看到市場經濟還存在很大的缺陷，要呼喚一種市場經濟的修復機制。好管的東西，通過市場經濟的規則、制度、法制就把它管住了，還有許多管不住的東西，靠什么來管，我認為那只有用一個融合型的東西，也就是用愛心，用感恩，形成上下的互動，才能把企業的許多問題解決掉。將愛心與感恩這兩個詞落到實處，也就是通常我們所說的企業文化。判斷一個企業有沒有活力，有沒有希望，關鍵在于這個企業有什么樣的文化。

      十一年前，恒信剛建立的時候，剛好趕上中國民營企業的第四春，國家政策明確非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，經受住"大浪淘沙"的民營企業開始進入迅速發展階段。那時候的民營企業大部分的創業團隊還帶有非常濃厚的江湖特色，大家憑著對事業的執著和“志同道合”的哥們義氣走到一起，那時候管理只能算是企業發展的一個必要衍生品，無非就是各自分工，每個人身兼數職扛幾條業務線，最多有幾條簡單的規章制度了不起了，企業管理最主要的還靠自我管理，因此對于中國民營企業來說，在初期的管理某種意義上就是“人制”管理。

      很顯然的一點是，隨著企業的不斷發展壯大，當企業擺脫最初的起步階段，業務和團隊開始不斷擴張時，這樣粗放式的管理方式就跟不上企業發展的正常需求了。恒信也是這樣，隨著我們的品牌不斷細分、業務不斷在全國地域擴張，當越來越多的專業人才加入恒信、團隊的規模越來越大時，作為企業的創始人我意識到，每個員工的特色都是不同的，很難做到再靠當初的“小規模團隊氣質”來保證整個公司的有效運行，最初簡單粗放的管理方式也無法再支持到企業的高速發展，這個時候，恒信面臨著一個管理升級的問題--那就是系統化管理制度的引進：一個健全的組織架構，專業的績效評估制度，梯級化的人才培養機制，各項規范的行政管理制度等等。當“人”的規模上升到一定階段之后，就需要靠“制度”來管理，從而實現系統的科學、有序和高效，促進企業良性運轉，那么這個階段可以理解為民營企業管理的第二個階段：制度管理階段。

       然而，也有句話說“法無定法”，每一個制度、每一項規定都會存在一定的盲區，因為管理的對象是“人”，當企業處于初級發展階段時，靠制度、靠組織結構無疑是最有效的方式之一，但當一個企業發展壯大味一個成熟大型企業地域覆蓋全國甚至業務擴張至海外的時候，情況又不一樣了。易于管理的人和事通過規則、制度就把它管住了，但還有更多靠規則和制度管不住的人和事，靠什么來管？那就是共同的價值觀：即企業文化，一個企業的力量不是1+1似的數量疊加，而是企業文化共同價值觀下的成倍爆發。

       事實上，在當今市場經濟下，企業之間的競爭已經逐步由企業的品牌、產品、服務、渠道、技術等等硬件的競爭趨向企業文化和企業價值觀的軟性競爭，企業文化已成為企業管理的靈魂，我們常說，三流企業靠價格，二流企業靠質量，一流企業靠文化。只有不斷沉淀并形成企業獨特的企業文化，才能充分發揮和體現企業的核心競爭力。那么這個階段即是企業文化管理階段，而這才是企業管理的最高王道。