如今的企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力普遍需要提升，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力缺失和領(lǐng)導(dǎo)力不足，會嚴(yán)重導(dǎo)致管理效率的低下，使員工士氣低落，工作氛圍壓抑。無論從管理者個人職業(yè)發(fā)展的角度，還是從幫助員工成長的角度，管理者都要不斷提升和修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

       關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”之間的區(qū)別，有很多不同的說法，比如，“領(lǐng)導(dǎo)是把梯子靠在正確的墻上，管理是沿著梯子往上爬”，“領(lǐng)導(dǎo)是在體制上做事情，管理是在體制內(nèi)做事情”，“領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)，管理是技術(shù)”，等等。這其中最有名的，也是最確切的要屬“領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，管理是正確地做事”這句話了。關(guān)于做正確事情的力量，有這樣一個故事：

       日本有一種短尾猴，這種短尾猴主要群居在日本南部宮崎縣的幸島。日本科學(xué)家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀(jì)之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會清洗紅薯。科學(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。

       1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著自己的幾名學(xué)生對短尾猴進(jìn)行了觀察研究。在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就把它們當(dāng)做自己的食物。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了。于是這只猴子便高興地把這個發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像一個新紀(jì)元即將誕生一樣。

       這個故事給我們的啟示是，當(dāng)一個人在一個小范圍內(nèi)做正確事情的時候，這種行為可以感染到周邊的人，產(chǎn)生聚合效應(yīng)，吸引大家都要學(xué)習(xí)和表現(xiàn)這種行為，形成做正確事情的氛圍。

       管理者可以從以下4個方面提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，使自己做正確的事情：

       1．描繪一個激人奮進(jìn)的團(tuán)隊愿景

       人們工作除了要獲得一定的物質(zhì)回報以外，更重要的是要獲得意義。所謂意義，就是員工為什么要從事這份工作，這份工作給員工帶來了哪些成長和成就？很簡單的一個道理，如果給一個醫(yī)學(xué)博士非常高的薪水，卻只讓他做點(diǎn)鈔員的工作，恐怕沒有多久，他就會放棄這份高額薪水去尋找一份薪水低很多的工作，因?yàn)獒t(yī)學(xué)博士無法在點(diǎn)鈔的工作中找到自己的價值和意義。

       作為一名管理者，你除了帶領(lǐng)大家完成本職工作之外，還要幫大家建立一個激人奮進(jìn)的團(tuán)隊愿景。具體一點(diǎn)，就是所管理部門的價值定位，管理者要明白，你的部門存在的意義和價值是什么？你的部門能為整個貢獻(xiàn)哪些價值？

       這個工作可以從幾個方面考慮，第一，部門重點(diǎn)工作有哪些？第二，這些重點(diǎn)工作能為醫(yī)院創(chuàng)造哪些價值？比如財務(wù)貢獻(xiàn)、人才培養(yǎng)、患者滿意度、醫(yī)療水平、社會聲譽(yù)等。第三，如何通過一句話的形式把他們描繪出來？第四，如何把這句話和每個員工的工作結(jié)合起來，重新定位員工的職責(zé)，豐富員工的職責(zé)，使員工的工作更富創(chuàng)新精神和挑戰(zhàn)性？

       2．建立高績效的標(biāo)準(zhǔn)

       明確了部門的定位，接下來就是定立高績效的標(biāo)準(zhǔn)。人們不會做你期望他們所做的事情，而是會做你所要考核的事情。那么，如何定位員工的考核標(biāo)準(zhǔn)就顯得很重要。你是把考核作為工具，僅僅制定一些顯而易見容易達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)？還是把考核作為你管理思想，制定高要求的工作標(biāo)準(zhǔn)？無疑后者是更好的選擇。

       高績效的標(biāo)準(zhǔn)要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展要求，把組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)結(jié)合起來，激勵員工不斷創(chuàng)新和超越自我，為組織貢獻(xiàn)更多的價值。

        3．保持關(guān)心人的態(tài)度

       霍桑試驗(yàn)告訴我們，員工的高績效和環(huán)境因素?zé)o關(guān)，而是管理者關(guān)心人的態(tài)度。關(guān)心人可以從幾個方面入手，第一，及時表揚(yáng)員工的成長；第二，及時指出員工的不足，并與員工探討改善方案；第三，輔導(dǎo)員工提升工作技能；第四，與員工探討職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供幫助。

       4．營造開誠布公的溝通氛圍

       當(dāng)面指出別人的錯誤是幫助別人成長，背后指責(zé)只能是徒生是非。一個管理者要著力在部門內(nèi)部營造一種開誠布公的溝通氛圍，要從啟發(fā)員工的角度出發(fā)，通過問問題幫助員工意識到問題的存在，并樹立責(zé)任感，形成處理問題的工作思路。推薦一個小方法——6個1工程，就是“掌握一項(xiàng)工作技能，學(xué)習(xí)一項(xiàng)生活本領(lǐng)、做一次培訓(xùn)課程、讀一本書、指出別人一個優(yōu)點(diǎn)、指出別人一個不足”。經(jīng)常在部門內(nèi)部分享各自的6個1，既能幫助員工成長，又可以營造開成布公的溝通氛圍，效果很好，值得借鑒。