在富士康、本田事件之后，不論是否有直接關系，但都以同一結果而告終——員工加薪。而近期，全國多個省份紛紛上調了最低工資標準，調整幅度一般都在10%以上，有些省份上調幅度甚至超過了20%。以此同時，中國應實施“國民收入倍增計劃”的言論也引起了廣泛的關注。由此看來，國內正醞釀著一股加薪潮，員工工資普遍上漲將是大勢所趨。

       一、面對物價及生活成本高速飛漲，工資水平還在原地踏步，導致了人們生活壓力逐年增加。

       綠豆、蒜頭、蔬菜、糧油等農副產品在漲價，水費、電費等日常生活必須耗費也在漲價，這些與人們日常生活休戚相關的“柴米油鹽”的價格無一不在上漲，另外，最近幾年房價的急劇攀升，更是讓普通的工薪階層無法承受在城市里生活的壓力。以北京為例，一個大學本科生剛畢業(yè)的平均工資也就2500元左右，而六環(huán)以外的房價平均都達到1萬元每平米，如此而言，該本科生工作五年都買不到10平米，這讓他們如何在這個城市生活。因此，為了響應國家保增長、促民生的政策方針，未來提高工資，保證人們的生活質量將成為必然趨勢。

       二、“招工難”、“民工荒”也是助推工資上漲的主要因素之一。

       隨著國家加大對農民利益的政策保護，國家新農村建設步伐的推進，農民的收益越來越大。相反，在城市化進程中產生的大批量農民工，他們卻依然生活在水深火熱中，他們在自己親生建造起來的城市中得不到必要的保障，逐漸成為了城市里的二級公民。因此，越來越多的新一代農民工對此有了理性的比較和選擇，農民工回歸潮導致了大量企業(yè)招工難，珠三角等東部沿海一帶出現(xiàn)了嚴重的民工荒。國家如要解決此類問題，除了加快產業(yè)升級之外，還必須提高農民工們的工資及社會保障，讓他們享受到與城市人相對平等的待遇，才能保證他們?yōu)槌鞘谢ㄔO全心全意地貢獻自己的力量。

       三、工資收入占GDP的比重連續(xù)十年持續(xù)下降，09年甚至世界排名倒數(shù)第一，這產生的直接后果就是內需不足。

       由于收入持續(xù)增長的機制沒有完全形成，居民消費基本上采取保守態(tài)度，有效需求不足的問題，成為長期制約我國經濟增長的瓶頸，中國經濟外貿依存度過高的問題因此難以解決。一個社會的進步，最終取決于社會個體物質利益實現(xiàn)的程度。如果勞動者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會發(fā)展的目標。改革勞動薪酬結構，使勞動力的價格與其價值相符，提高工資收入在GDP中的比重，是構建我國和諧社會的必要之舉。

       員工工資上漲將會給企業(yè)帶來巨大的人工成本，企業(yè)需要未雨綢繆，運籌帷幄，合理避免“加薪潮”造成的巨大沖擊。在經濟發(fā)展的歷史上，日本、美國等企業(yè)都經歷過員工大幅加薪的時期，他們又是如何應對的呢？

       上世紀60年代初，日本經濟進入“鍋底蕭條”階段。蕭條暴露出日本經濟存在雙重結構、過度依賴投資帶動經濟增長、人口紅利即將結束、個人消費不足等諸多問題。日本政府通過實施“國民收入倍增計劃”，在7年內實現(xiàn)國民收入翻一番。在“國民收入倍增計劃”中，產業(yè)結構向高度化發(fā)展以及大企業(yè)與中小企業(yè)之間的均衡發(fā)展是主要內容之一，因此，許多中小企業(yè)放棄了粗放式的經營方式，選擇了高工資、高效率的模式，轉變企業(yè)利潤增長方式，響應國家產業(yè)升級政策，開展與大企業(yè)之間的合作關系與分包關系，推進專業(yè)化分工。同時，利用國家的扶植政策，加大自主研發(fā)力度，積極應用技術，提高企業(yè)現(xiàn)代化生產水平，提高了企業(yè)及員工的勞動生產率，為企業(yè)創(chuàng)造了相對于人工成本增加的更大的利潤。

       美國福特汽車公司創(chuàng)始人亨利福特，因其在1913年創(chuàng)立了第一條汽車裝配流水線，使得汽車裝配速度提高了8倍，第一次實現(xiàn)每10秒鐘誕生一部汽車的神話而聞名世界。然而，當時福特公司CEO艾柯卡卻認為福特對美國乃至世界的最大的貢獻在于他所采取的高薪制度。早在1914年的1月，福特宣布將工廠工人工資增加一倍，從而使員工工資達到前所未有的日薪5美元的高度，這在全球都成了頭版新聞。福特的這一舉動讓當時的企業(yè)家和媒體震撼不已，但讓福特意想不到的是，福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實施“新政”之前，福特汽車公司的員工流動率高達380%，而在5美元新政之后，勞動力的流動率卻低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開始以在福特工作為榮，更令福特驚喜的是，越來越多的優(yōu)秀的技術人員和熟練工人被吸收進廠，這對福特公司的技術進步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術創(chuàng)新的原動力。

        一、從宏觀而言，抓住契機，積極響應產業(yè)升級政策。

        我國的傳統(tǒng)產業(yè)正在經受著新經濟的沖擊，技術經濟、知識經濟、低碳經濟都是我國產業(yè)升級的風向標。遭受金融危機的沖擊，以及在哥本哈根全球氣候大會的壓力下，國家更是出臺了一系列政策助力企業(yè)產業(yè)升級。面對競爭日益激烈的市場，以及當下的“加薪潮”，企業(yè)應當抓住契機，順應經濟發(fā)展的大趨勢，積極相應國家產業(yè)升級要求。比如，進行信息化改造，提高生產自動化、智能化水平，節(jié)約人工成本；加強自主研發(fā)和創(chuàng)新，掌握新技術核心，創(chuàng)造超額利潤。

       二、從微觀而言，合理地向高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)傾斜。

       任何產業(yè)的價值鏈按照環(huán)節(jié)可以分為上游、中游和下游環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)為研發(fā)、設計等，中游環(huán)節(jié)為生產、組裝等，下游環(huán)節(jié)為營銷、服務等，由于價值鏈各個環(huán)節(jié)所要求的要素、能力不同，價值鏈上的價值分布是不對稱的，呈現(xiàn)U形曲線特征，即是兩端價值高，中間價值低。對于那些處于價值鏈中間段的企業(yè)來說，在高成本壓力下必須進行價值鏈的升級，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關鍵零部件、中間品、研發(fā)、升級爬升，又要向提升營銷能力、自主品牌方向爬升。因為價值鏈的中間環(huán)節(jié)，不僅只能獲得整條價值鏈的很少一部分價值，而且在成本高企的環(huán)境下受到的壓力也最大。因此，企業(yè)在面對人工成本提高的大形勢下，節(jié)流的同時還需積極開源，尋找高附加值的獲利點。

       三、通過引入技術、設備，減少對人工的依賴。

       我國向來以世界工廠而著稱全球，其原因，顧名思義，我國承接了許多發(fā)達國家的“制造”任務。而又因為勞動力成本低下，很多制造型企業(yè)采用了大規(guī)模的人力作業(yè)，從而產生巨大利潤。比如，前段時間頻頻曝光的富士康，媒體報道其員工就猶如機器一般，從事著簡單、機械的工作。自“13跳”事件之后，富士康連續(xù)多次給員工加薪，結果直接帶來了一年20多億的新增人工成本。因此，對于大多數(shù)企業(yè)來說，應當積極引進技術及設備，減少對人工作業(yè)的依賴，而且能夠有效規(guī)避“加薪潮”帶來的巨大沖擊。

       四、優(yōu)化管理模式，提高員工歸屬感

       當“加薪潮”不可避免，人工成本增加成為必然，那么，企業(yè)應當轉變思維方式，變劣勢為優(yōu)勢。通過加薪促進企業(yè)管理模式的優(yōu)化。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)主要是以制度化的模式對企業(yè)進行管理，員工進入企業(yè)就必須嚴格按照企業(yè)制定的“規(guī)則”辦事。制度化管理模式相對而言比較“剛性”，硬朗有余，柔情不足，但對企業(yè)的管理實際上就是對人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主觀能動性，因此，如果制度太呆板，則不利于企業(yè)的管理，適時需要“軟化”一下，反而有事倍功半的管理效果，而且，柔性化管理也將成為未來管理的主流。因此，通過加薪的契機，改革企業(yè)柔性化管理模式，不僅在薪酬上提高員工的滿意度，同時還可以創(chuàng)造一種“以人為本”的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化，從員工心理訴求出發(fā)，滿足不同層次員工不同的心理需求，通過內驅力激發(fā)員工內的潛力、主動性和創(chuàng)造性，從而，提高員工對企業(yè)認同感和忠誠度，間接提高了企業(yè)的勞動生產力。

       五、合理調整薪酬體系，加強績效管理力度。

       企業(yè)加薪也需要有技巧，否則加薪幅度再高也無法滿足員工的需求。中國人素來都是“不患寡而患不均”，因此，企業(yè)在加薪之前需要做足以下工作。

       1．做好崗位評估。實踐證明，依照崗位價值定薪是最具說服力的一種定薪方式，而且對崗位進行評估的手段和工具也比較成熟，例如美世法、海氏法等。企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)特點，在現(xiàn)有工具的基礎上，對企業(yè)所有崗位進行重新評估，以做到合理加薪、科學加薪和公平加薪。

       2．科學地設計薪酬結構，讓“加薪”更具有價值。薪酬結構按照最簡單的方式，可以分為固定部分和浮動部分，那么，企業(yè)加薪則可以加在浮動部分中，因為浮動部分需要和績效考核充分掛鉤，員工只有出色地完成績效目標，才能真正獲得企業(yè)的“加薪”。

       3．重視和加強企業(yè)的績效管理。依據(jù)上述分析，企業(yè)為了體現(xiàn)加薪的價值，就必須進行績效考核。考核向來都是企業(yè)人力資源管理中最棘手的一項工作，做好了能夠讓企業(yè)更加高效地運轉，而如果管理不當，則無法將員工的力量擰成一股，無法正確引導員工完成企業(yè)的整體目標，而且容易導致員工的逆反心理。因此，借著“加薪潮”，企業(yè)需要正確評估自身的績效管理效果，需要進一步加強績效管理工作。根據(jù)漢哲的咨詢經驗，所有績效管理方式中，目標考核的方式最具效果，通過對公司整體目標的層層分解，每個部門到每位員工都背負這企業(yè)整體目標完成的任務，讓績效管理變得簡單而易操作。只要每位員工在績效周期內都能完成期初設置的目標，到了年終，企業(yè)自然而然地就完成了全年的任務目標。如此而言，員工可以獲得企業(yè)對其的加薪，而企業(yè)也能夠創(chuàng)造更多的利潤，兩者緊密聯(lián)系，休戚相關。

       六、做好接班人計劃，事先規(guī)避“加薪潮”帶來的“跳槽潮”。

       諸多歷史現(xiàn)象證明，“加薪潮”不可避免地會連帶著一股“跳槽潮”，因為員工在“加薪潮”中會有自己的心理籌碼，企業(yè)再如何努力也不可能滿足所有員工的需求，同時，在這樣的形勢下，員工的選擇余地也無形中加大，進而強化了他們的跳槽心理。所以，企業(yè)需要未雨綢繆，找出關鍵崗位，制定接班人計劃，并定期對關鍵崗位進行風險評估，將因為“加薪潮”帶來的關鍵崗位員工流失而對企業(yè)造成的損失降至最低。這樣，企業(yè)才能在這股“加薪潮”中掌握更多的主動權。