管理學上有一種以水桶盛水能力作比喻的理論，認為一個以垂直木板條打造出來的木桶，如果拿來盛水的話，它的儲水能力，并非單由木桶的直徑決定，還取決于那塊最短的木條。即是說，一個機構有多大的能耐，并不在乎它有多少長處，而是決定于某些致命的短處。如果不先解決短處的問題，只是不斷提升長處，那是不會見效的。

      有些公司出現了虧損，管理人員都心急如焚。他們提出了不少方案，但大部分都源自主觀的理念，即最好應怎樣怎樣。但這樣做難度極高，等同不著手解決漏水的問題，而想打造一個更理想的木桶。如果把木桶理論修改成漏洞理論，更容易明白。一個盛水的木桶如果有漏洞，能夠儲存的水就有局限。能打造一個新水桶去代替那個舊的當然最好，但這樣在資源上與時間上都虛耗太多，我們現在沒有條件這樣做。比較快速見效的方法是去堵塞漏洞，好讓盛水量日漸增加，提升至收支平衡線以上。我們先要知道漏洞在哪里，但亦不能見漏洞就補。補那些處于高位的漏洞沒有用，因為下面還有洞在漏水。要快速見效的話，一定要從最低的漏洞開始補。

       管理人員日常的工作，大部分都是修修補補。員工最怕遇到理想主義的上司，企圖全面打造一套新的運作系統。這樣做很辛苦，而且風險很大，不如指出系統有何錯漏，可以怎樣修補。這樣一定更容易有內部共識，令企業更加受用。至于應如何找出那個最低的漏洞，就一定不能躲在辦公室內聽匯報、當然，一定要實地考察，并與前線的工作者作廣泛的接觸。他們往往更清楚機構的漏洞所在。