一家企業(yè)實施績效考核半年有余，發(fā)覺績效并沒有明顯提升，每月干部績效考核成績幾乎都在50分左右徘徊，達到60分的人鳳毛麟角。于是就開會進行檢討，會上，開始時大家?guī)缀醵疾徽f話，都不反映問題，幾經(jīng)沉默之后，一部門經(jīng)理說：干部績效成績偏低是公司把績效考核的指標值設(shè)得偏高，最好能把每個崗位的考核指標值降低一點，績效成績自然就上去了。想不到的是，這個意見竟然還引來各參會人員的一片歡呼。

但是，這個意見卻讓公司總經(jīng)理一籌莫展——不降低標準績效分數(shù)上不去，績效分數(shù)太低又影響干部積極性。而降低標準卻又違背了績效管理的本意。本來，公司決定實施績效管理的初衷是因為效率實在太低，低到產(chǎn)品交期、質(zhì)量等已經(jīng)使客戶不能接受，管理問題也是多的不能再多，公司幾乎也都沒有利潤了。并且，考慮到干部的素質(zhì)太差，當初設(shè)置績效模式和標準時，公司已經(jīng)做了最大讓步，所考核的指標都是最基礎(chǔ)的，也都是管理崗位必須承擔的責任，幾乎都是客戶和市場的最低要求，其中占考核分數(shù)40%的行為指標，幾乎是每個普通員工都能做到的，要是還降低的話，公司的立場又在哪里？管理的作用和意義又在哪里？企業(yè)的明天又會在哪里？

眾所周知，績效的本質(zhì)是“改善”，相對于結(jié)果而言，績效的過程遠遠比結(jié)果更重要。這些干部們得過來績效成績上不去，不去檢討自己為何沒有績效，不去檢討自己的績效過程存在什么樣的問題，反而去質(zhì)疑這個績效的標準，這與“產(chǎn)品質(zhì)量出了問題就去修改質(zhì)量標準、生產(chǎn)計劃不能完成就去調(diào)整計劃”是同樣的荒誕。這就是管理中最典型的“流氓思維”。

按照這種邏輯，標準達不到就一味地去降低標準，實際上是屈就了某些技能低下管理者的要求，在某種程度上是慫恿了管理的無能。有一個很通俗的比方——人在30歲時最辛苦，壓力也最大，這時我們是設(shè)法突破障礙繼續(xù)成長？還是退回到三歲時那無憂無慮的童真時代？還有，武大郎的家是應(yīng)該按照武大郎的身高標準來建造還是按武松的身高來建造？這似乎是不用回答的了。

實際上，低標準必定導(dǎo)致管理的低能甚至是弱智，擅自降低標準也無異于自殺，也必將導(dǎo)致組織的災(zāi)難。前不久，國家衛(wèi)生總局在萬般無奈之下，降低了國產(chǎn)奶制品中三聚氰胺的限制標準，表面上來看，似乎是維護了國內(nèi)奶企的正常利益，保證了這些奶企的正常發(fā)展，但是，稍微有點智商的人都知道，這絕對只是一種單相情愿的把戲。進口奶粉的不斷漲價的事實更是說明：不久的將來，無情的市場經(jīng)濟格局可能會讓這種“達不到標準就降低標準”的決策毀掉整個中國奶企！

正常的做法是：在標準達不到的時候，我們首先應(yīng)該好好檢討一下問題的根源，好好思考一下自己的方法是否恰當，檢討一下自己思維是否正確，再看看是否履行了自己的職責，不斷圍繞績效目標來完善內(nèi)部系統(tǒng)流程，根據(jù)市場目需求來提升自己的實力，而達不到標準就一味地要求降低標準只能是讓自己更低能！而作為管理者，要是隨隨便便地降低管理標準，最終可能只會毀掉整個企業(yè)、毀掉整個行業(yè)！更是一種管理的災(zāi)難！