徐工集團（以下簡稱徐工）將變化的焦點之一聚集在了物資采購，他們正在打破延續了近20年的采購模式，以期在全價值鏈上進行更大范圍的DNA重塑，讓自己變得更加靈活和富有競爭力。

去年10月，重組之后的徐工物資供應有限公司（以下簡稱供應公司）成立運營。按照設想，徐工希望供應公司成為集團的戰略性物資采購平臺。

徐工已經將下屬的重型、科技和建機三家分子公司近90%的物資采購職能整合進供應公司。未來，待供應公司運作成熟后，會將其他分子公司的采購業務逐步納入。

這是又一次意義深遠的變革。從行業來說，這是我國裝備制造業第一個真正意義上的集中采購平臺。在此之前，雖然集中采購在很多公司都有推行，但是負責集中采購的部門基本上都是只負責選定供應商、確定價格，而供應公司還包括了采購、送貨、結賬等一整套的職能。

對于徐工來說，集團戰略性物資采購平臺是徐工為了實現“十二五”戰略目標所進行的一系列變革的第一步。

生態鏈競爭

手握著每年近200億元的采購資金，供應公司總經理孫小軍卻覺得壓力很大。

供應公司扮演的并非單純“花錢”的角色——集團給供應公司的定位是“獨立預算、利潤中心”。“利潤從哪來？我們必須識別出最優質的供應商，把采購的質量提上去，成本降下來。”孫小軍說。

然而，一部產品動輒10多萬個零部件，1000多家供應商，要對這些零部件的采購和供應商進行有效管理，必須有信息系統的幫助。于是，集中采購平臺項目成為徐工集團在2011年啟動的第一個重點項目。

“三軍未動，糧草先行，供應公司負責整個集團的糧草供給，不過，在此之前，我們必須先為供應公司供給信息化糧草。”徐工集團信息化管理部部長張啟亮說。

沒有一流的供應商，徐工也談不上國際化，供應公司希望以此次集中采購平臺項目為契機，建立一套公平公正的供應商準入機制，并切實優化好業務流程、提升內部管理、增強供應鏈整合效果，利用規模優勢降低成本，提升公司的核心競爭力，滿足徐工集團戰略性采購業務及發展的需要。

孫小軍迫切需要這個系統成為一個重要抓手。他把集采平臺項目組的辦公室安排在了自己辦公室的隔壁，基本上一有空他都要與負責該項目IBM公司項目經理、全球企業咨詢服務部供應鏈資深顧問黃春平聊聊。

黃春平帶領的IBM顧問團隊，正在幫助徐工集中采購平臺的戰略落地。他們希望能將IBM在全球最好的集中采購平臺實踐，引入到徐工，并與徐工現有的DNA結合起來，創造適合徐工戰略發展的集中采購DNA。

最終，與IBM顧問團隊一道，徐工確定通過集中采購項目，以信息化為支撐，推進采購供應鏈五個統一：統一基礎信息、統一采購平臺、統一工作流程、統一供應商生命周期管理、統一準入體系。

“在整個項目中，我們最重要的工作其實不是信息系統的建設，而是觀念的引導和戰略、流程的確定。”黃春平說。

在IBM顧問的幫助下，今年8月，徐工集團集中采購平臺正式投入使用。供應公司和信息化管理部都對采購平臺的效果頗為滿意。信息化管理部還為項目組顧問頒發了徐工集團集中采購平臺優秀實施顧問獎。“IBM顧問團隊在進行集中采購平臺的建設過程中，還為徐工的業務藍圖設計提出了很多建議，進一步提高了徐工集團在工程機械行業信息化建設的領導水平。”張啟亮說。

然而，集中采購平臺中呈現的一些數據，著實讓孫小軍大吃一驚。有些同一供應商的零部件，不同的分子公司在采購價格上竟然相差近1倍。“平均算下來，第一次招標采購的零部件價格，基本都能有20%左右的下降。”孫小軍說。

“在信息系統的幫助下，供應公司可以做一個透明人。”孫小軍說，“在系統里，一個供應商是否優質，完全是數字說話。他的價格怎么樣，交貨及時性怎么樣，質量反饋率怎么樣，改進效率怎么樣等等都一目了然。真正做到了公開、公正、公平。”

在供應公司董事長王巖松看來，上一套信息系統不僅是在計算機系統上進行改革，更重要的是在管理思想上進行變革。這次項目是徐工集團第一次在整個集團層面由物資集中采購管理平臺進行運作，實現了供應公司企業管理由定性向定量、由靜態向動態、由事后向實時的轉變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應公司整合資源，優化資源配置，提高戰斗力和核心競爭優勢提供了有效的工具。