高壓加高薪、胡蘿卜加大棒的激勵方式已然落伍，現在該改變了

“執行力”在中國制造企業當中，曾經是一個富有魔力的詞匯。“鴻海的文化，是有嚴厲執行力，又有高度激勵。”富士康科技集團副總裁程天縱曾對記者這樣說。從富士康離職的前主管青桐稱自己對富士康的企業文化的理解就三個字：執行力。

在富士康，強調效率和執行力的氛圍始終非常濃厚。生產開始之前，富士康工廠會放國歌，里面唱道：“起來，起來，起來，我們萬眾一心……”郭臺銘的口號“一定要達到目標，除非太陽不再升起”和“重視效率分分秒秒”寫在工廠的墻上。

無獨有偶，和富士康是競爭對手的王傳福說過：“在比亞迪，人是每一個關鍵節點、每一種戰略打法的最終執行者。對工人，高壓、高薪的結合可以對效率起到立竿見影的作用。”

郭臺銘和王傳福有些什么共同點？他們信奉同一種動機哲學：沒有人不愛好胡蘿卜而恐懼大棒。面對這兩樣東西，人們會作出精明的反應，其行為依附于一系列刺激和外在的獎勵。信奉這種哲學的人認為，不存在什么因熱愛而去做的事情，或者是因為認定某樣東西是對的而去嘗試的情形。他們甚至把企業社會責任都看作某種自利行為的偽裝。

而與這種哲學截然相反的一種認識是，雖然承認人類趨利避害的本能，但堅持人之所以為人，是因為其渴望歸屬感，渴望意義，渴望偉大的愛情或是新生的嬰兒所帶來的那種福佑。看看那些義工，甚至看看那些人肉炸彈，我們都不難發現，刺激在很多情況下無以解釋人類的行為。比如，如何解釋那些不計報酬地編輯維基百科的群體行動？又如何解釋蓋茨和巴菲特大手筆的樂善好施?

丹尼爾·品克在最新出版的《驅動力：關于激勵的令人驚訝的真相》一書中，猛烈抨擊以刺激為基礎的工作慣例。他說，最早人類經歷的是“激勵1.0”階段，這一階段是自然而然發生的，因為人們要逃脫獅子和老虎，保證生物學意義上的生存。到了后來，又發展出“激勵2.0”，即通過使用外部的獎懲來規范工作。但當管理者試圖引發員工身上的行為變化時，可能同時也剝奪了他們從工作中獲取內在快樂的機會。

“激勵3.0”則對人有一個更全面的認識：不錯，我們是理性的，企圖將自身利益最大化，但我們也追求工作中的自主權，掌握一門手藝的自豪感，以及勞作的目的和意圖。后面這些東西在不同程度上同情緒、情感相關，我們會發現，過去舊式的工作場所要求工人不得把情緒帶進門內，而現在，一些嶄新的公司已經開始尋求利用員工的情緒。

把生活看作一連串對外界刺激的反應，很重要的一個罪魁禍首是技術。技術剝奪了交流的溫度，使我們失去人性，它的各種計量手段也使我們對真正的價值的判斷丟掉了準星。然而，技術亦可能為內在動力的解放提供最好的希望。克萊·舍基提出了“認知盈余”的概念，認為后工業社會創造了大量自由時間，但它們沒有被用在正路上：比如非常多的時間被花在看電視上。而今天，這些自由時間正在被重新疏導到一系列利他的、參與性的活動當中。我們正在進入一個業余者公社，我們所做的大量事情——從編寫百科全書到分享圖片到編寫軟件——都是為了其自身的目的而進行的，并非為了獲取外在激勵。

“業余”(amateur)這個詞的拉丁詞根就是“愛”的意思。我們身邊遍布各種激勵，在我們所習慣的世界里，人們為愛做小的事情，做大事則是為了錢。不過，現在，我們終于可以為愛做大事情了。