一位經理人的成功，５％在戰略，９５％在執行。

例證：失敗經歷

王強一連幾天都很晚回家，每天下班以后他都坐在辦公室里思考。

作為公司的經理，王強在上任后制定了一系列規劃，有長期的，也有中、短期的。其中很大一部分當時被認為是很有戰略眼光和市場前景的。但一年過去了，他卻無法解釋為何這些“偉大”的計劃最終成為泡影。

王強擁有這個行業中最令人羨慕的團隊、先進的管理手段和技術設備，但在與對手的競爭中，公司依然不能取得優勢。作為上市公司，企業不得不降低收益預期。不久，王強也被董事會調離。

觀點：９５％的執行

美國人事決策國際公司的劉女士指出，“企業的戰略之所以失敗，其原因就在于它們沒有被很好地執行。經理人要為此承擔絕大部分責任，要么是他沒有足夠能力去落實，要么是他做出了錯誤判斷。因此，提高‘執行力’對經理人來說非常重要”。

美國ＡＢＢ公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經理人的成功，５％在戰略，９５％在執行。”每一個企業的領導人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。

“其實這種觀點極為片面。經理人參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。經理人常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題。”佐佑人力資源顧問有限公司的總經理張志學說。

視線：三個流程

以一支球隊的教練為例。教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應該通過實際的觀察來發現球員的個人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業經理人來說，情況都該如此，只有那些參與到企業運營當中的經理人，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，經理人必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營。并在此過程中落實各項計劃。

ＰＤＩ的劉女士表示：“上述工作都是執行的核心，而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。如果一支球隊的教練只是在辦公室與新球員達成協議，而把所有的訓練工作都交給自己的助理。人們可以清楚地預料到會有怎樣的后果！”

如何才能提高經理人的“執行力”呢？

首先，經理人在企業內應建立一種“執行文化”。在建立企業執行文化的過程中，經理人的示范作用非常大，從某種意義上說，經理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。經理人必須體現一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不會回家。

如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好？最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。假設企業將員工的執行力分為ＡＢＣ三級，接下來，企業一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養出有執行力的文化。