跳出圈子做預算

這當中包括三層含義，即是：跳出企業做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進一步說，做企業整體預算，就要站在行業高度和戰略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業層面。

年度預算，跳出圈子來做預算，一年要比一年規范化，避免單純站在各自中心角度來做預算，要站在企業整體經營方向、全局意識上來做。

先確定目標，再做預算

各中心、部門做預算之前，必須做到生產指標、銷售指標、利潤指標的明朗化、清晰化，這是做好預算的三個大前提。同時，無論中心海事部門做預算，除結合自身新一年度需求及資源匹配程度做預算外，還要結合中心、企業發展角度等因素，才使得自身預算更趨于合理。

更為關鍵的是，每次做預算，拉出三年前的增幅或下降各項指標進行對比分析，一目了然；避免出現悶頭坐、閉門造車的現象出現，從而使得做出的指標更具可行性；高層定方向性指標，增長率多少，預算上，某項預算占總體多少？增幅還是下滑？至少讓高層領導一目了然，即便決策，因為有了各項增長或降低的比率等關鍵要素，也輕易可行。

確定是否目標吻合企業發展實際，否則，目標可變或不穩定下做預算，本末倒置，只會做太多的無用功。

先確定發展基調再做預算

對企業而言，每年發展階段目標不一，發展態勢有別。產能擴大，是為企業創造效益而擴展；市場擴大，是為企業創造效益而擴展；人力結構擴大，是為了企業創造效益而擴展。每個階段，企業發展各有側重。因此，相應在預算制訂上也有差異。如果確定新一年度為企業的基建擴展年或市場拓展年，這即意味著企業的利潤不僅將用于市場與基建上，還將會出現資金缺口，需要再融資，以滿足企業的快速擴展需要。倘若企業新一年度為市場收效年，這即意味著公司的投入成本縮減，利潤成本上升。無論企業利潤正負，都要讓企業高層意識到正負的原因及增幅或降幅的比例及投入與產出的周期。

先確定價格、產品體系再做預算

此前筆者曾參加過這樣一場預算會，因為價格因素最終未確定，企業就忙于召開預算會了，其結果可想而知，企業在利潤上為負。幾個利潤指標，老總第一眼就看到了不合理，會開設了半天了，做了一圈子的中層、部長這么多人，甚至個中心總監，沒有誰提出來。如果不提，還會各自圍繞各自利益繼續爭執下去。對企業老板而言，一系列負數的指標，也就表明一年到頭還是白干。

價格因素及產品結構因素不失為年度預算的關鍵環節，也是左右企業盈利與否的關鍵。而如何定價，又受制于原材料價格行情變化、產品出城率、產品結構的占比的多寡。這就要求企業的生產、財務、營銷、技術部門共同先確定產品與價格體系相關的指標因素后，才能將企業利潤指標進一步趨向精準化。

企業市場更要關注企業盈利；如果你的預算不是盈利的，也要讓資本看到盈利的周期和希望，如此，企業才會不斷地為你的項目注入資金，給你搭更好的臺，唱更精彩的戲。