領(lǐng)先世界的中國電商

其實從互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展來看，中國很多地方都已經(jīng)遙遙領(lǐng)先美國了，比如電商就是一個奇葩的領(lǐng)域，我們開展較晚，在干掉了各種列強之后，無論是京東、阿里都已經(jīng)勢不可擋，從服務(wù)上，產(chǎn)品種類上，以及物流上無不秒殺易貝，甚至開始超越亞馬遜。再過幾年可能人家不會介紹京東是中國的亞馬遜，而會把亞馬遜說為是美國的京東。當然電商的巨大成功與我們國家十幾億的人口基數(shù)是密切相關(guān)的，也跟我們小商品制造業(yè)的發(fā)達不可分割，但畢竟這是一條光明大路，直到現(xiàn)在很多人還是要干電商。覺得這里面深了?但其實仔細想想，就三種模式可言。

第一， C2C模式，也就是平臺模式，比如淘寶，天貓、以及當年的易貝易趣，還有各種團購。說白了就是我搭臺，你們唱戲，然后我抽成。屬于典型的超市模式，把超市搬到了網(wǎng)上，撮合買賣雙方成交。這類電商的一個根本點就是流量，以及一整套的金融物流服務(wù)，要有支付通道，要有用戶體系。這些服務(wù)是必不可少的。而這種模式的電商，目前看也是最成功的，他們賺流量的錢，換句話說只要維持網(wǎng)站的活躍度就可以了，所以到處推廣到處砸錢，全網(wǎng)隨處可見都是淘寶天貓的入口，基本就是這個道理。那有人要問了?既然流量是平臺化電商的基礎(chǔ)，為什么搜索引擎干不起來，這里面就得回到賬號體系和金融服務(wù)的建設(shè)了，由于布局較晚，賬號基本還處于一個初始階段，所以從根本上阻斷了用戶的進入，除非你從種類上，價格上，服務(wù)上全面的超越淘寶，否則讓客戶群體性的遷移，如今已經(jīng)非常困難。這點類似于微信。后來易信也好，來往、連我也罷，基本很難再搶走客戶。因為他們已經(jīng)被強關(guān)系牢牢的鎖在了騰訊上。沒有關(guān)系網(wǎng)，再好用的軟件也沒用。第二個問題是，都很有錢，為什么燒不出來下一個阿里呢?其實時間不一樣了，世界也變了，當年的獲客成本可能只是現(xiàn)在的十分之一，當年如果用1個億燒出1000萬的用戶，現(xiàn)在你得用十個億還未必聽到響，另外，都是千年的狐貍，你有錢人家也不差，所謂天時地利人和，過了天時，沒有地利，人和也不在，有錢又能怎么任性呢，我們看到王健林即使扔進去50個億，也沒聽見什么響。相信隨著時間的推移，金融服務(wù)、物流服務(wù)、以及商品價格的競爭力會越強，行業(yè)的護城河也就越深，反清復明不是沒有可能，但需要幾倍的成本才能做到，可以說最后打敗平臺化電商的，一定不會是電商本身，就跟干掉諾基亞的不是摩托羅拉一樣。必須是一個新生的商業(yè)模式。

第二， B2C模式，也就是交易平臺，比如京東、蘇寧、亞馬遜，早期現(xiàn)在還活著的當當網(wǎng)，這些企業(yè)就像一個小賣部一樣，不停的上貨、補貨、發(fā)貨。需要做倉儲，自己建物流，自己去談商品，然后甚至倒貼錢賣東西。由于這種低價賣東西，所以逐漸積累了大量的用戶，而自己控制著整個供應(yīng)鏈，再加上持續(xù)不斷的投入，所以服務(wù)質(zhì)量也遠比平臺化的電商要好，所以這種差異化的競爭，讓京東在淘寶的各種圍剿之下，仍然搶先一步登陸美國，并獲得了不錯的市值。在國內(nèi)也持續(xù)不斷你的給淘寶以壓力。由于長期的投入，京東在上市前，就已經(jīng)燒掉了20億美元，直到現(xiàn)在也不賺錢，但他就是活著，而且活著很好。有無數(shù)的傻大款愿意給他不斷的輸血，大概這就是真愛吧，他們盼著某一天，京東干掉了其他對手，獨霸B2C模式的江湖，那個時候恐怕就能反手賺錢了。但從現(xiàn)在來看，雖然這幾年干掉的越來越多，但無論是蘇寧、亞馬遜中國并沒有收手的意思，這場燒錢的游戲，還會繼續(xù)下去。這個行業(yè)的護城河就是重資產(chǎn)，物流倉儲不是每個人都玩得起的，想要入門，先拿100億試試，沒這么多錢，那還是省省吧。

第三， B2B2C模式，也就是活動推廣模式，比如唯品會，這家做特賣的網(wǎng)站是個奇葩，早期燒了2000萬美元，就基本上干出來了，而到現(xiàn)在每個季度都有凈利潤，在京東大把大把賠錢的時候，他已經(jīng)連續(xù)十幾個季度賺錢了。他的市值相當于3個新浪，2個半優(yōu)酷，20個當當網(wǎng)。他的模式就相當于尾貨賣場OUTLETS，搬到了線上。屬于幫助各大廠商去庫存，搞促銷。是一種第三方運營，幫助各大廠商管理庫存的，說起來很高大上，其實也很苦逼，每周都要想著活動，每周都要有新點子。先做活動，客戶下單，然后集中采購，售后再結(jié)賬，這就需要第一客戶量得大，該做的推廣還得燒出來，第二物流得跟的上，第三既服務(wù)還得保證。而且，促銷活動周期很短，工作量相當大，這也就意味著各種忙，而且是非常態(tài)化的忙。其實，看看唯品會就知道了，基本產(chǎn)品就是服裝、鞋帽、居家以及化妝品，屬于快消品，他的用戶量肯定沒有京東多，但他的用戶活躍度要更高，因為買一件衣服之后，他同樣明天還能再買一件，如果要買個洗衣機，明天再買一個的可能性幾乎沒有。另外，服裝這個產(chǎn)業(yè)，我國產(chǎn)能過剩最嚴重，折扣更容易搞，運輸方便、客單價低，買完了穿上很難看，那就賴您長得不行，退換貨的概率很小。另外，又都是大廠尾貨，標準化的程度很高。有沒有發(fā)現(xiàn)，OUTLETS里賣的，唯品會才賣，OUTLETS里不賣的，唯品會也不賣。

超市、小賣部、OUTLETS，這都是線下傳統(tǒng)的商業(yè)模式，搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，就產(chǎn)生了巨大的商業(yè)價值。所以，電商其實就是一個生活向互聯(lián)網(wǎng)的延伸，所謂的互聯(lián)網(wǎng)+，就要從生活中去尋找方向。