眾所周知，被稱為魚米之鄉的湖南，最著名的是農業，而一直以來在工業上的缺課，令湖南很長一段時間的工業乏善可陳。而有一位湖南的企業家，竟然在省委經濟工作座談會上提出“把湖南長沙打造成中國乃至世界工程機械之都”的豪言，此話一出，有如獅子一吼、雷霆萬鈞！此公何許人也，竟敢“狂妄“至此。他就是三一重工總裁向文波先生。

    說起三一重工，無人不知它在湖南工業乃至中國工程機械領域中的地位：17年內迅速崛起，在混凝土機械、筑路機械、履帶起重機械、樁工機械等領域處于領導地位，股票市值勇冠全行業，是全球最大的混凝土機械制造商之一。創造了多項世界新紀錄：首臺無泡瀝青砂漿車，讓一直獨家擁有砂漿車專利技術的德國公司放棄自己生產轉而購買三一的產品；66米長臂架泵車，打破吉尼斯世界紀錄，代表世界泵車制造最高水平；三一拖泵在上海金融中心刷新原有泵送世界紀錄，垂直泵送達492米；2007年，三一集團實現銷售收入135億元，超過上年65%，實現利潤40.2億元，創造了自創業以來歷年財富的總和，躋身于百億級企業的行列，成為中國工程機械的龍頭股和風向標。國家領導人胡錦濤也給予三一充分的肯定：“你們已經取得了輝煌的過去，希望你們團結一心，有一個更加美好的未來。”而說起總裁向文波，也是極富傳奇性的人物：他的博客縱橫捭闔，評點徐工收購案件，點擊率超過徐靜蕾，成為“財經第一博”。而這次的打造工程機械之都“豪言一出，毫不亞于博客產生的轟動，這樣近乎神話的提議能實現么？他為什么能提出這個震撼人心的夢想，向文波的戰略眼光從哪里來？

    遍歷三一的成長歷史，就會很快找到答案。能從昔日毫不起眼的小材料廠，發展成為今日中國最大的民營工程機械企業、市值最高的工程機械上市公司，被董事長梁穩根稱為“戰略第一人”的向文波功不可沒。他在戰略上一貫高瞻遠矚的超前意識，詮釋著三一關鍵性三大戰略的勝利。而長期磨練出來的戰略眼光的獨到和超前性，又讓他“打造世界工程機械之都“的建議轟動而又合情合理。

    三一戰略第一人

    兩進戰略奠定行業、地理優勢

    上世紀80年代未，三一前身不過是湖南漣源道童鄉的一個焊接材料廠。在梁穩根、唐修國、毛中吾、袁金華4位創始人的帶領下，1991年公司發展成為婁底地區最大的民營企業，年銷售額實現過億元。但這種發展速度和規模，離當時就已經提出的“創建一流企業，造就一流人才，作出一流貢獻”的夢想還相去甚遠。

    這一年，原本由政府作為國家干部派去三一指導和支持工作的向文波辭去了當時的金飯碗，毅然決然的走進了這個有良好愿景的民營企業，“我不想做官，就想做事。”向文波說，“梁穩根是對我影響最大的人之一。之前我到他那里去，看見他桌子上放了一本管理學的書，書翻得很爛，說明他花了很多時間在研究這本書。在大戰略、大事非面前，我們總能達成一致，他對我有知遇之恩。”他決心要和創始人梁穩根一起，規劃出一條實現夢想的嶄新藍圖。

    按當時從事的特種材料的利潤空間，向文波完全可以隨梁穩根一起打拼而過上富足的生活，但向文波稱，“目前情形離三一理想還很遠”，他說他與梁穩根一直在思考一個問題：“三一與遠大幾乎同時起步，為什么遠大短短幾年就能夠做到20個億的規模，而三一卻仍在1個多億的水平‘踏步踏’？”最后，他悟出了這是市場容量的問題。

    “遠大立足的是數以千億計算的空調市場，而當時三一涉足的金剛石領域，全國的容量也就10多個億，即使把全國市場都壟斷，總量仍上不來。此外，漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業經營環境受制約，無法孕育出世界級的企業。”向文波如是說。

    經過兩年多的調研，隨后又召開了多次專家論證會，最后，董事會同意了向文波的“雙進”戰略：進入中心城市——長沙；進入大行業——工程機械制造業。

    就選擇裝備制造業的原因，向文波解釋，歐、美、日工業化進程造就了上百個世界500強，單工程機械制造業美國就有3個，最大年銷售額300億美元，“中國是一個人口和面積大國，現代化、工業化、信息化都要靠工程機械制造業支撐。這對工程機械行業的發展提供了巨大的市場。”地大物博的中國不會也不可能進口一個現代化，而中國工業化、現代化的進程又正是時代賦予我們義不容辭的責任！

    1994年，三一將總部遷至長沙，進入工程機械行業。10多年來，三一的銷售收入和利潤均以60％以上的年增長率向前推進。2007年，公司實現銷售收入超過135億元。今天看來，兩進戰略是三一日后大步流星地在中國工程機械領域邁進的強大支撐力。
 “股改實驗田”鑄就傳奇“股改第一股”

    面對蓬勃發展的行業機遇，如何放大企業的爆發力？通過和梁穩根董事長的商討，在向文波的建議和策劃下，三一開始嘗試上市融資戰略。2003年7月，三一重工A股在上海證券交易所成功掛牌上市。發行價是15.6元，發行量是6000萬股，上市募集的9億多的資金為已經端正了產業方向的三一聚集了鮮活的血液和強勁的動力。

    “如果一個企業把上市融資看做‘圈錢’的一種方式，我認為這樣的企業做不大，也做不長久。”向文波說，“一個優秀的企業，不僅是給股東創造價值，還要有一種使命感。我希望我們的企業能用品質感動世界，推動中國裝備制造業的發展。”

    2005年，中國資本市場決定進行股權分置改革，當時，市場質疑聲此起彼伏。在中國證監會對上市公司進行調研時，本著“國家之責大于企業之利“的宗旨，向文波就找到有關部門明確表態：“三一創建之時，就表達了做出一流貢獻的愿望，我們愿意做中國證券市場改革的‘實驗田’。”

    2005年5月，三一重工首家推出了每10股送3股派8元現金的改革方案，后修改為每10股送3.5股派8元現金，并主動提高減持門檻等。2005年6月10日，備受關注的三一重工股改方案以93.44%的高贊成率通過，成為中國股權分置改革第一股。

    一石激起千層浪。這一股改事件在浩浩蕩蕩的中國經濟大潮中掀起了陣陣波瀾，其中不乏爭議，作為新聞發言人的向文波更沒少嘗壓力、誤解和艱辛。事后，向文波回憶，作為“出頭鳥”，他們為這次改革付出了很大代價，支付的對價以及承諾的水平比其他同類股改公司要高，“但是，股權分置改革是中國歷史上第一次以民主和市場化方式推進的改革，作為股權分置改革的見證人，我們只是想為規范的中國證券市場盡自己的責任和義務。”股改成功后，三一因被譽為中國資本市場的小崗村而載入史冊，在市值的表現上突破了600億，位居中國上市民營企業的第三名，僅僅次于民生銀行、蘇寧電器；而在中國工程機械行業中，三一早已是市值最高的公司。

    業界人士評論說，上市讓三一獲得飛速發展的資金和動力，而“股權分置改革”讓三一走入大眾視野并獲得了普遍認知和由衷贊賞。現在的三一重工早已成為投資人的高度認同和股民的熱烈追捧的黃金股票。

    國際化向全球展現中國制造

    上世紀九十年代初，國內泵車市場的民族品牌與國外品牌市場占有率為10%：90%，現在，這個數據已轉變為90%：10%，民族品牌與國外品牌實現乾坤倒轉，其原因是以三一為代表的等一批民族企業迅速崛起，其中，三一旗下泵車占據了國內50%以上的市場份額。

    不僅僅如此，三一還把民族品牌與國外品牌交鋒的戰場放到了國外，這就是向文波所說的“先唱國歌，再唱國際歌。”擁有長沙、昆山兩大綜合制造基地，并在北京、上海、沈陽、深圳等地建立了大規模的產業園之后，三一按部就班地開始推進國際市場的發展。目前，三一重工已在140多個國家建有辦事處，在境外設有15家分公司，2007年，三一海外銷售收入達到2.5億美元。

    特別指出的是，2006年11月，三一在印度投資6000萬美元建設工程機械生產基地，這是截至目前中資企業在印度最大的一筆直接投資；2007年9月，三一重工又與美國喬治亞州政府簽署投資6000萬美元建設工程機械制造基地的投資備忘錄，該項目是目前湖南在美國最大的一筆投資，三一也成為了中國第一家在美國建立工廠的機械制造企業。

    “三一去發達的美國投資叫很多人不理解，其實理由很簡單。美國是工程機械霸主卡特彼勒的家鄉，卡特彼勒2006年的銷售額是465億美元，我們這些年快速崛起，但差距還是很大。所以美國不但有一個十分寬廣的市場(美國和歐洲加起來占整個世界工程機械市場的60%，更重要的是美國在制造業有先進的技術，有先進的管理，有一流的人才。我們所說的國際化，就是要用我們的優勢資源到異國他鄉整合別人的資源，用國際化的資源提升國際化的三一。”向文波如此認為。

“打造工程機械之都”的始作俑者

    三大戰略實施之后，三一從核心競爭力、資本、美譽度等各個方面都有了輝煌的飛躍，昔日只憑想象遙不可及的藍圖也一次次變成現實。“企業是社會的單位，是為社會服務的。”

    強烈的責任感、戰略意識和憂患意識貫穿著向文波的思維。古人說：修身齊家治國平天下，在三一有了如此長足的發展后，心懷天下的向文波開始跳出單個企業的氛圍，為整個湖南，乃至整個中國的工程機械行業探索今后的發展道路。他看到了長沙同城三兄弟企業互相競爭促進發展的良好態勢，他成為湖南“打造世界工程機械之都”的始作俑者。

    2006年，在湖南省工業化進程座談會上，向文波結合長沙工程機械的發展情況發言稱：“擁有工程機械3個上市公司，全國絕無僅有；工程機械總產值居全國第二；三一重工是工程<