2004年10月，TCL通訊控股收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后，迄今還沒有一個(gè)準(zhǔn)確定位，幾近裹足不前。在收購阿爾卡特后，TCL手機(jī)員工的不滿情緒開始膨脹，由于融合進(jìn)度緩慢，合資公司的銷售情況不見增長，TCL不僅要填補(bǔ)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)每月幾千萬人民幣的虧損，而且TCL移動的員工開始普遍降薪。TCL移動的營銷及研發(fā)人員開始流失。萬明堅(jiān)個(gè)人風(fēng)格的強(qiáng)勢亦引發(fā)了TCL集團(tuán)高層越來越多的爭議，李東生為此曾多次從中協(xié)調(diào)。
　　更讓萬明堅(jiān)大跌眼鏡的是，李東生通過TCL集團(tuán)與TCL通訊換股方式，取代TCL通訊在深圳上市。這個(gè)結(jié)果，除了讓李東生個(gè)人身價(jià)升至12億以外，更重要的是，李東生名正言順地取代萬明堅(jiān)出任上市公司董事長。
　　并購盛宴：牙好，胃口好嗎？
　　“一個(gè)用時(shí)尚眼光發(fā)現(xiàn)商機(jī)的經(jīng)營者；善于包容、不斷突破；每一次山重水復(fù)，他總能峰回路轉(zhuǎn)；面對貿(mào)易壁壘，他逆向思維化敵為友。廣東創(chuàng)業(yè)23年，他總在尋找新鮮的螃蟹。”這是2004CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物評委會給李東生的頒獎詞。
　　“對這種合作，大家的擔(dān)心不在于技術(shù)，也不在于營銷，而在于東西方文化的差異。”李東生認(rèn)為自己在2004年的首要任務(wù)是整合與法國湯姆遜公司的合作。
　　李東生一邊整合，一邊繼續(xù)更大規(guī)模的擴(kuò)張并購。不久，TCL集團(tuán)與法國阿爾卡特聯(lián)合成立手機(jī)合資公司的合同正式簽約，排名世界第七、中國第一的TCL-阿爾卡特公司成立了。
　　“如果跨國重組項(xiàng)目24個(gè)月之后還虧損，整合就失敗了。如果是我的原因，我就要辭職以對天下。”從李東生的這番話中我們就可以想到TCL手機(jī)與阿爾卡特整合的難度比原先預(yù)想的要大的多。
　　李東生似乎對并購有著特殊的嗜好：2003年8月12日，外界猜測已久的“TCL收購樂華”的傳聞終于揭開謎底，“廣州數(shù)碼樂華科技有限公司”正式成立；此后，TCL集團(tuán)就開始了新一輪擴(kuò)張，收購了美國著名的Go－Video（高威達(dá)）公司，并與法國湯姆遜公司全面合作。其中，與法國湯姆遜公司的合作尤其具有重要意義。2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國湯姆遜公司在廣州舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組的簽約儀式。新的合資公司TCL-湯姆遜電子公司年總銷量1800萬臺，成為全球最大的彩電供應(yīng)商。
　　“并購整合國外企業(yè)給TCL帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也會在技術(shù)和專利上帶來了主動權(quán)。未來在數(shù)字電視方面的專利將會使TCL在全球市場不會受到太多的專利影響，同時(shí)可以更靈活地應(yīng)付歐盟壁壘和美國對中國彩電的反傾銷制裁。”李東生認(rèn)為應(yīng)該理性分析國際并購過程中的利與弊。
　　“并購是手段，不是目的；并購是否成功的關(guān)鍵是要看：雙方通過并購以后是否能有效合理利用1+1>2的資源、雙方并購以后是否能夠制定出適合雙方長期發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃、雙方是否能夠通過整合重疊的業(yè)務(wù)部門和營銷網(wǎng)略達(dá)到降低生產(chǎn)成本而實(shí)現(xiàn)最大化利潤、雙方是否能夠組建一個(gè)能夠駕御并購企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)、雙方是否能夠設(shè)計(jì)一整套雙方員工能夠有效接納的企業(yè)文化。”《經(jīng)濟(jì)縱橫》雜志副總編輯王福生對TCL的國際化并購提出了自己的看法。
　　李東生職場生涯中另外一件大事─TCL集團(tuán)整體上市。