唐駿走了，十項人事任命在兩天之內接踵而至。

　這是陳天橋應對唐駿高調離職的具體做法，新任命的高管多是陪伴盛大多年的老臣。如今，陳天橋已經不必再看資本市場“臉色”選用高價職業經理人。

　“在互聯網未來的競爭中，可持續發展是‘華山一條路’，外部的競爭與誘惑、未來新的增長點，以及我們所處的行業，都逼迫我們要打開心門。”4月16日，陳天橋在上海組織了公司內部高管會議，他充滿激情地表示，2008年對盛大而言，唯有“開放”才是生存之道。

　下放權力

　如今，在盛大的游戲平臺上正同時運營著20款網絡游戲，數量之多堪稱所有網游公司之最。然而，關于盛大未來的走向，以及其能否持續保持高速成長一直是業界關注的焦點。

　“陳天橋非常執著，有商業頭腦，是個有理想的人。”通過盛大把個人職業生涯推向巔峰的唐駿如此評價。

　陳天橋是個“偏執狂”。2002年與韓國代理公司打官司一打就是3年、2004年在資本市場偷襲新浪、2005年狂熱祭出數字家庭戰略主導“盒子計劃”、2006年回歸網游推免費游戲，陳天橋的每一步都是險棋一著，輕則因官司纏身使公司形象受損，重則因游戲免費令公司上千萬元收入迅速消失，分析師、投資者一片嘩然。“陳天橋思路過快，我們總要隨著他迅速轉，而且經常還有追不上的感覺。”盛大員工說。

　“盛大是一個最不安分的公司。唯有不安分，事實上才能最安分。”陳天橋表示，盛大謀劃著同時運營100款以上的游戲，要實現這項宏大計劃，開放的投資模式和開放的平臺必不可缺。

　唐駿離職的4月3日，盛大連發10道任命，公司兩位創始人譚群釗、陳大年，分別被任命為總裁兼首席技術官和首席運營官，此外還任命了首席投資官、首席信息官和各事業部CEO、總裁等一系列職務。在盛大內部，此舉被視為強勢老板陳天橋“開放”的重點策略，即權力的下放。

　隨之而來，一場內部視為聲勢浩大的“二次革命”在盛大展開，公司業務一分為二：游戲事業部（SDG）、在線事業部（SDO），兩大事業部內分別設董事會，董事長為譚群釗和陳大年，事業部成為具有獨立決策機制的虛擬公司，未來將成為盛大的子公司。據此，陳天橋坦稱，“理想狀態是未來不再過問具體運營細節。”

　再創業

　“一定要讓盛大和整個互聯網上下游產業鏈一起共同發展、我們鼓勵內部創業，未來盛大將不再是靠一款游戲成功的公司，我們要成為一個可持續增長的互動娛樂企業。”陳天橋在權力重心下移的同時，也安排新總裁“曝光”，試圖利用多渠道淡化自己對公司的影響。“有數據講數據，沒有數據講道理，沒有道理講民主，民主定不下來再由我作決定。”陳天橋公司內部會議上說。

　2007年開始，陳天橋相繼提出“風云”、“18”、“20”等計劃，此舉也是為了解決游戲產業人才競爭激烈、后續新游戲供應不足的問題。隨著巨人、金山、完美時空（企業庫 論壇）的相繼上市，遇到好項目這些巨頭基本上都會一哄而上，收購一款好游戲的成本和難度都在加大，與此相對應，盛大系列計劃才一并密集推出。“18”計劃是陳天橋和盛大高層每月18日接待外部創業團隊，如被認可，可拿到百萬到千萬量級的投資。“風云計劃”則是投資成熟公司和游戲，額度一般在千萬到上億級別。在“20”計劃中獲得運營游戲的團隊最高可贏獲20%的收益。根據盛大的計劃，內部員工創業可獲得全額投資，而第一輪通常會控制在800萬元以內。“公司內部各種體制的變化，包括引入很多激勵機制，改變了傳統的運營模式，把傳統的游戲產品模式，改成平臺式運作模式。”目前，盛大的主導戰略是內容（content）、 社區（community）、商業模式（commerce）——3C戰略，其他計劃都統屬其下。 內容戰略方面盛大將更加專注于游戲本身，包括自主研發、引進、投資、合作開發四種模式。

　“盛大的在線事業部目前主要還隱藏在游戲背后，將來它可能會成為一個直接為用戶提供服務的社區和平臺。”譚群釗告訴本報記者。社區與平臺的搭建，依然可以顯現陳天橋早期提出的“數字迪斯尼”夢想的痕跡，利用龐大的游戲社區吸引更多網民參與，不但加強了公司用戶的黏性，還可提供更多的非盛大出品的游戲和內容，為網絡廣告、電子商務等商業模式播下可以生根發芽的種子。

　“被投資者認可是早晚的事情”

　“讓我重新關注盛大股票的原因是他們公司業績一直高速增長，但市盈率卻只有13倍，巨人14倍，九城17倍，完美世界32倍，如果你看好網絡游戲產業，你應該買盛大股票，如果你想更安全一些，那就盛大、巨人都買一些。”DONEWS創始人劉韌今年2月在博客中如此寫道，那時盛大、巨人等網絡游戲公司剛好發布2007年財報。

　作為中國最賺錢的網游公司，盛大2007年的營收達24.67億元，利潤13.96億元，以19.3%的市場份額領跑整個行業。