初入中國市場的德馬格，主要還是依靠了歐洲在華企業(yè)的哺育。許多歐洲公司在中國投資，他們首先希望使用歐洲制造的產(chǎn)品，這使德馬格獲得了很多定單，比如德國大眾、西門子、諾基亞。即便是開拓本地市場，德馬格也是將產(chǎn)品服務定位于高端用戶群，像航空業(yè)、環(huán)保業(yè)、汽車制造業(yè)、食品業(yè)、造紙業(yè)、冶金業(yè)、建材和機械制造業(yè)等行業(yè)。而董拓來到德馬格不久，先是新產(chǎn)品DR鋼絲繩電動葫蘆和DC環(huán)鏈式電動葫蘆的問世，然后是占地40000平方米的上海新工廠的落成。這些使得董拓對德馬格在中國的發(fā)展信心十足。

董拓認為，分享經(jīng)驗對于管理者非常重要，他也很喜歡開會和其他人交流意見和看法。在德馬格你會發(fā)現(xiàn)，董拓辦公室的門始終是敞開著的。董拓認為，給員工提供一個開放的資源共享的辦公環(huán)境是很有必要的。他說：“我剛進入公司時，辦公室的門前總掛著一個關(guān)門的牌子，我來后，把那塊牌子拿掉了，當我在公司里時，我的門永遠是開的。”很多時候，只有通過與員工無障礙的交流互動，共同協(xié)作，才能達到我們的預期目標。董拓還善于用各種方式來表達自己的想法，在談及在德馬格如何做好管理工作時，他就在記者的稿紙上畫了一個三角形：“我的想法是很德國式的。在我認識到這點之后，我非常注重和中國同事的溝通和交流，注意文化融合。我首先要知道他們的想法，才有可能引導他們的方向。公司的戰(zhàn)略、中國式思維、德國式思維是一個三角形的三個頂點，我們找到中國式思維和德國式思維的中點，將其連接到戰(zhàn)略的那個點，這樣我們就找到了達到目標的最佳途徑。我們的目標是全國市場占有率達14％～16％，以其領(lǐng)先的技術(shù)而成為世界第一。”董拓如是說。

高價格是因為高品質(zhì)

“客戶們都知道，我們的吊車價格比較高。但高價格是因為高品質(zhì)，如果客戶購買了一輛造價便宜的吊車，那么在使用一段時間之后，就必須要修理，而這些維修費用累計下來是非常驚人的。”也許是談到了自己經(jīng)常談的方面，董拓說起這個問題非常流暢，“我們的工程師會告訴客戶，如果用較高的價格購買高品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得的利潤將明顯高于廉價品。”

為了說明這個問題，董拓又開始在記者的稿紙上畫了起來，不過這次不是圖形，而是一個計算公式一個關(guān)于維修時間、時間段價值和總損失價值的關(guān)系式。“在歐洲，經(jīng)理們都明白，如果這種工程機械需要維修的話，一般會耽誤好幾個小時的工作時間，如果是品質(zhì)不好的產(chǎn)品，這種時間累計導致的損失夠買好幾臺新設備了。”董拓搖了搖頭，“不過在中國，大家的觀念還比較落后，感覺時間也不是那么寶貴，而且這種狀況短時間內(nèi)也難以改變。現(xiàn)在的外部競爭如此激烈，提高勞動生產(chǎn)率應該成為中國的重要課程。”

“因為中國的現(xiàn)狀，很多外國公司把一些品質(zhì)一般的產(chǎn)品送到中國銷售，這些產(chǎn)品在歐洲沒有市場，但在中國卻可以被接受。但我們不這樣做，我們覺得，要保持德馬格的市場地位，要拓展市場，最重要的就是向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務和最新的產(chǎn)品。”最明顯的例子就是新工廠建成后，為了將德馬格起重機械(上海)有限公司培養(yǎng)成為德馬格在全球最大的同時也是最重要的子公司，從新工廠生產(chǎn)線的運行、產(chǎn)品的組裝、產(chǎn)品國產(chǎn)化、SAP介紹，到產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率及服務，德馬格德國總部都給予了大力的支持，同時，還派了20名專家到上海公司給予指導及幫助。而這一切，都是為了能夠在中國生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。

2011年5月23日德國總理默克爾來到上海訪問時，在德國商會會見了在華的德國企業(yè)家。作為德馬格起重機械(上海)有限公司的總經(jīng)理，董拓參與了此次活動，并受到默克爾總理的接見。對于包括德馬格在內(nèi)的眾多德國企業(yè)來說，德國總理的訪問無疑是對企業(yè)進軍中國市場的一大有力支持，而董拓也希望德馬格產(chǎn)品能借此契機，在未來開拓更廣闊的市場，創(chuàng)造更大的價值。