原標題：做第三方城配，經銷商錯在哪里？

樂收生意寶訊：水深火熱的經銷商城配轉型

最近很多做城配的經銷商，跟筆者反饋，做城配虧了！找不到方向了！很多人跟我吐槽:

“任老師，經銷商做城配平臺，還有成功的案例嗎？

“我已經有30多家客戶入駐了，可惜還是虧錢，怎么辦？”

• 安徽的X總說，我持續做了3年了，虧了1000多萬。

• 湖北的Y總說，我要尋求其他業務了，經銷商做城配平臺就是個大坑！根本走不通！我的心徹底拔涼拔涼的了，談起來就傷心。

• 江西的H總說，其系統的公司根本沒有運營經驗，買了系統之后根本不專業，沒有相應的人員進行運營配合，太不負責任了。

• 湖南的C總說，兄弟你看我號稱有十幾個股東加入，現實其實是大家各自干各自的，只是交了份子錢占坑位，運營上倉庫獨立分開，我都有一種啪啪打臉的感覺，這個根本沒法做嘛。

俗話說，幸福的都是相似的，不幸福的各有各的不同。面對變幻莫測的市場，很多做城配轉型的經銷商無比焦慮。

2018年下半年以來，整個經銷商統倉共配這件事就跟B2B一樣，遇到了一些阻力。

是同倉共配這件事做錯了嗎？

不！筆者堅持快消行業的2B互聯網轉型一定是一件正確的事。

訂單平臺，物流平臺，資金平臺，營銷推廣平臺四個方向，其中的第三方社會2B物流平臺網絡，是經銷商進行數字化轉型的一個極佳方向，這是筆者去年在中國快消品城配大會現場演講的核心觀點。

筆者嘗試用三個案例進行說明，分別從品牌商整合角度，中間商整合角度，以及零售商整合角度來談談。今天本篇文章先講第一個，從品牌商角度如何做。

智盛集團案例：新分銷時代，供應鏈+服務鏈雙驅動模式

6月初，筆者在上海參加業內專家組織的新分銷的研討會，會上OPPO和vivo的經銷商智盛集團的CEO唐總介紹了他轉型的案例，雖然唐總是手機經銷商，但我認為，其轉型背后的邏輯是值得所有經銷商深思的，是值得快消行業借鑒的。

案例背景：

先簡單介紹下，智盛集團是OPPO和vivo的經銷商，大概年GMV在100億規模。銷售網絡覆蓋區域：河南，山西，天津，深圳，印度恰邦，印度北方邦，印尼A區，烏克蘭，德國等。

因為背后品牌方是步步高，而步步高自己不做銷售網絡構建，全部是由大經銷商自行組建銷售渠道，由經銷商執行資金平臺，物流平臺和銷售服務平臺職能，地位類似于或者同等于步步高的銷售公司。

2015年左右，這種模式和渠道能力在國內市場成功后，并開始復制海外市場。唐總介紹說，中國的廠商合謀做深度分銷的模式，也適用于東南亞等比中國落后的國外市場。

一旦規模做大，分銷渠道就會變得復雜，此時，謀求提高渠道的運營效率提升是關鍵，而數字化轉型是唯一的方案。那智盛集團具體是怎么做的？

先看一組數據：

• 轉型前：38個倉庫，520多倉庫后勤人員，38個代理商，90個利潤中心。存在票證合規風險。

• 轉型后：供應鏈公司一個庫，實行一盤貨。后勤人員只有20個人（倉儲外包），其余人員只有200人。取消了300個人的成本。合規交稅，無票證稅務風險。

唐總說：五年前就在思考轉型，三年前在做測試和準備。啟動時間是2018年10-12月，成型時間為2019年1-3月。效率提升太明顯了！庫存有效降低40%，后端減少300人，財務安全度提高標準化及執行力提升，客戶滿意度提升。

筆者現場看了唐總演示的APP功能，從財務核算，到倉，到配，到訂單收集，到廣告費管理系統，財務核算系統、體驗店管理系統全部業務場景涵蓋到位。

從智盛集團案例看經銷商轉型倉配平臺為什么能成功？

第一個是解決了信任度問題

品牌商，經銷商，零售商之間，大家志同道合，形成了轉型的共識。渠道成員之間，通過品牌方的市場管理和強勢企業文化塑造，在利潤分配，市場行為，管控措施，價格體系管控等方面，產生了協同文化和信任文化。

這里的難點是用股權的方式，專業的方式，企業文化的方式，解決了供應鏈參與方的猜忌和各自為政。鏈主作為數字化轉型的主體，有極強的公信力和資源分配能力。

筆者不禁思考：沒有文化/信任的積淀，B2B的同倉共配會很難做。這就是很多平臺內部股東之間江湖文化和公司一致文化的粘合劑作用不同。

第二個是平臺化和專業化運營問題

從38個經銷商和N多零售商各自為政，到統一變成供應鏈平臺，通過股權安排的的方式把大家捆綁在一起，用專業運營團隊來做統一的供應鏈，變成品牌平臺運營公司。

原有的經銷商轉變職能，聚焦去做營銷推廣。譬如，以前同樣在鄭州，一個產品從訂單發出到店，需要3天以上，現在1天就可以，而且是系統自動安排好各個渠道的一盤貨，提升了同倉共配的效率，庫存有效降低40%。

筆者觀點：深度分銷的要義，核心是是深度管理，這一點很多品牌商譬如青島啤酒，可口可樂，康師傅，統一，伊利，蒙牛等都做得很好，這一類品牌的經銷商在廠家的指導下也能做得好。

快消通路的變革，實質上是深度管理的數字化，用互聯網工具去降低分銷、倉儲、推廣、配送、資金、訂單信息、廣告費用投放等環節的成本，通過數字化工具推動各環節的高效連接和網絡協同，減少原有人工成本，優化崗位作業效率和崗位協同效率，減少管理層級，用管控式的經營體系為賦能型的經營體系。

從經銷模式到代理模式，從代理模式到平臺模式的升級，2B玩的是供應鏈效率提升，2C是服務鏈效率提升。所以經銷商轉型倉配，要有這樣的一個全鏈路和全環節視角，搞清楚本質。

寫在最后：

由品牌商和大型經銷商發起的區域一盤貨計劃，通過建立區域的統倉共配平臺，提升區域市場分銷效率，降低共同的庫存成本，提高存貨周轉。

經營和營銷推廣上各自分開，拓展各種渠道，用系列數字化工具為加快資金鏈，信息鏈，訂單鏈運作，實現員工在線，客戶在線，流程在線，顧客在線，從而整體上實現供應鏈上各方的網絡協同，一起提高運營效率，降低運營成本，提高客戶體驗，這不失為一種區域經銷商轉型的好方法，值得很多品牌商和經銷商借鑒。

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