一、使命使命，解決企業(yè)為什么存在的問題。

中國企業(yè)，平均壽命只有3年。為什么如此短，因為沒有找到企業(yè)存在的理由。1975年，微軟給自己找了一個理由：隨時隨地幫助人們自由地交流。韓國三星提出“事業(yè)報國”，海爾提出“創(chuàng)造世界名牌”。企業(yè)的使命從市場及消費者的角度來看就是客戶的需求。市場的需求是企業(yè)使命的基礎(chǔ)。贏利不是企業(yè)的終極追求目標。贏利是企業(yè)的基礎(chǔ)需求，就好比人呼吸一樣重要。但是人活著，不僅僅是為了呼吸，還應(yīng)該滿足社會的某種需求，如果一味的追求贏利，便會動搖企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

使命不是為自己，而是為更廣泛的人群服務(wù)，是在更廣大的領(lǐng)域中尋找自己的價值，尋找自己的靈魂。也就是讓使命來拯救我們散亂的能量，使我們有一種為他人工作的神圣感。我們都是普通人，一旦我們的命運與一個偉大的使命聯(lián)系起來，我們便可以創(chuàng)造出歷史的輝煌。許多企業(yè)沒有思考為什么要辦企業(yè)，這是導(dǎo)致其滅亡的重要原因之一。

二、愿景愿景是發(fā)展的方向，是由多個目標形成的。

微軟的愿景是每一家、每一張桌子都有一臺電腦。這一愿景當初提出來的時候，大部分人持懷疑態(tài)度。愿景愈大，帶來的沖突愈大。因為大部分人看見了才相信，只有少部分人沒有看見就相信。現(xiàn)在微軟的夢想基本實現(xiàn)，人們才相信其愿景的威力。

愿景給企業(yè)發(fā)展指明方向，凝聚人才，創(chuàng)造一個將個人目標與企業(yè)目標相結(jié)合的溝通平臺，從而產(chǎn)生了將個人命運與企業(yè)命運相結(jié)合的契機。企業(yè)不再是由一群普通人的簡單組合，而是一個有共同理想、共同使命的生命聯(lián)合體。每一個人不再是一個被動的服從者，而是為了共同目標進行創(chuàng)新學習的開拓者。共同的愿景從DNA的角度改變了人與人之間的關(guān)系，這樣的組織就如原子彈爆發(fā)一樣，釋放出每一個人的巨大潛力。同樣是碳元素，結(jié)構(gòu)的不同形成兩種截然不同的結(jié)果，一個是金剛石，另一個是石墨。

三、價值觀價值觀是企業(yè)判斷決策的依據(jù)，價值觀不是隨意可以改變的。

強生公司1954年提出“客戶第一、員工第二、社會第三、股東第四”的價值觀。這四條價值觀實際是強生的憲法，即使董事長也不能違背。這些價值觀保證了強生的可持續(xù)發(fā)展。1982年發(fā)生了泰諾中毒死亡事件，強生馬上召回其產(chǎn)品。短時間給強生造成經(jīng)濟損失；但從長遠來看，贏得了市場的信任，因為他們把客戶放在第一位。日本的三菱汽車公司卻故意掩蓋其汽車的質(zhì)量問題，給消費者帶來生命損失，極大地影響了他的信用。

通常是企業(yè)高層自覺不自覺的破壞其價值觀，說一套做一套，在內(nèi)部破壞了價值觀的完整性，企業(yè)員工受到高層行為的影響，他們所產(chǎn)生的違背價值觀的行為又再去損害消費者的利益。安然、安達信公司的倒下，值得我們深思。中國的企業(yè)因誠信不足，每年造成的損失達5800億人民幣。我們犯的都是簡單的錯誤，因為我們沒有找到簡單，或者找到了簡單卻沒有守住。

企業(yè)文化是企業(yè)老板的文化，如果老板自己不將其個人領(lǐng)導(dǎo)過渡為使命、愿景、價值觀的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的企業(yè)不論員工有多少，營業(yè)額有多大，從根本上他還是一個個體戶。這樣的企業(yè)發(fā)展愈大，老板就愈苦、愈累。優(yōu)秀的文化讓每一個員工變成老板，同時又愿配合他人實現(xiàn)組織的目標。

使命是企業(yè)的基礎(chǔ)，愿景是企業(yè)的發(fā)展方向，價值觀為企業(yè)保駕護航。三位一體的企業(yè)文化是企業(yè)的最終競爭力。沒有文化的企業(yè)，是愚蠢的企業(yè)。