蒙牛的衛生工就非?？鞓罚貏e關心企業的事情，對企業有建議，還不留名。這種員工不僅有歸屬感，而且有成就感。

企業要真正尊重員工，必須強調“機會均等”。

2003年，蒙牛以市場化模式興建住宅小區，當時總部地區有7000多名員工，工會讓每個員工都簽交了書面意見：要不要房子，要多大的房子，自己貸款自己承擔風險與企業無關。

和諧和諧，“口”中有“禾”（糧食）則“和”，“皆”能暢所欲“言”則“諧”。

通過全員征求意見，有300多人要房子。蒙牛就撬動市場杠桿為這380多人蓋了房子。兩年后，房產大為緊俏。有人問：“其他員工是否滿意？”牛根生說：“滿意，所有人的意見在我們工會檔案室里放著呢！”

如果說我們企業里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。牛根生在原企業的時候，有個主管把20斤牛肉送到他家，結果弄得他差點妻離子散，他對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓，這個主管就長了記性，有一次，主管手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：“你送回去！我送你兩條羊腿好不好？”習慣是一點一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。

牛根生個人在董事長、總裁崗位上所獲年薪、紅利、獎金，我算了一下，80%用在了員工和弱勢群體身上。而建立“老牛專項基金”后，它的收益則完全用于各項社會公益事業。

一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一。這是“原始的核動力”。如果有誰把“原始的核動力”搞下降了，他的市場地位就會每況愈下。

5年之內，我們要想辦法讓全員年人均工資達到一萬美金。

一個愛護消費者的企業，一定要首先愛護自己的員工；一個注重競爭力的企業，一定要把員工收入的增長列為第一優先的財務指標——員工由于熱愛工資指標，進而會熱愛企業的其他指標，這樣才能上下同欲，最終實現同步增長。

一切競爭都可以歸結為人的競爭。但人才是有價的，人才供求是遵循價值規律的。在人才自由流動的機制中，當員工收入指標優先于其他指標的時候，意味著你總是能夠“購買”到略高于企業自身發展水平的人力資源，反復循環的結果，就是你的企業發展水平越來越高，形成了一個“向高循環”的良性系統；反之，當員工收入指標落后于其他指標的時候，你就會洞入“向低循環”的惡性系統。

“工資級差”，最終造成的將是“人才級差”。

“人才級差”，最終造成的將是“企業級差”。

俗話說：請來綿羊，一千頭也不行；請來獅子，一頭就管用。