必須設定高遠目標 CEO們必須制定宏偉的目標和實現目標的明確時間框架。公司應該問自己：“我們的‘登月’計劃是什么？”或者，像印度的企業家們在董事會會議上那樣：“我們的Nano計劃是什么？”通過樹立遠大抱負，提出超越公司現有資源或產品交付方式的要求，CEO們將推動高管人員發揮創新和創業精神。遠大抱負與現有資源脫節是激發創業精神的根本動力。因為高管人員此時只有兩個選擇：以新的方式利用現有資源，或者徹底改變游戲規則。這個設定宏偉目標的過程，就是普拉哈拉德所說的表明公司戰略意圖的過程。

必須學會在有限的條件下實現創新，踐行“甘地式創新”的公司從一開始就認識到某些制約因素是不可避免的。例如，塔塔公司的Nano開發小組在價格、安全性和環保標準、車內空間、設計等方面設定了一些嚴格的參數。這些參數共同構成了Nano車型的“創新沙盒”（innovation sandbox）——即設計和開發小組可以擁有多大的創造空間。公司領導人必須促使項目小組深入了解消費者，然后給自己框定一個創新范圍，這樣才能使他們形成一種全新的由外而內的創新觀。

應該以人為本。在我們研究的創新公司中，沒有一家明確談到股東財富或利潤最大化。當然，它們的創新項目必須有利可圖，并為股東創造財富，但其關注點始終是客戶。在這些公司內部，消費者就是普通人，供應商就是合作伙伴，員工就是創新者。我們常常聽到有管理人員抱怨說：“按照這些市場上的價格水平，我們無利可圖。”這種說法背后的潛臺詞就是，公司無法降低成本，它們也不能接受更低的經營利潤率，產品價格沒有彈性，而且窮人也用不了多少高科技產品。印度的創新公司則會說：“如果我們改變經營模式來降低成本，同時注重占用資本回報率和經營利潤率，情況會怎樣？如果我們把價格降到足夠低的水平，使窮人買得起我們的產品，那么當他們迅速發現我們產品的用途，并購買我們產品時，我們難道不會出現爆炸式增長嗎？”