對于L2的管理層級來講，他們的主要工作內(nèi)容是選拔人才擔任一線經(jīng)理。如果L2經(jīng)理不能夠選拔正確的一線經(jīng)理，那么他的下屬就很難很好的開展工作。所以對于L2經(jīng)理來講，他們一定要監(jiān)督一線經(jīng)理的工作，看他們是否正常的開展工作，看他們是否在激勵員工，輔導員工。這對于L2領導來說，也是重要的轉型階段，因為他們會發(fā)現(xiàn)，進行領導管理非常困難。因此對于L2管理階層與L1經(jīng)理人而言，溝通技能是非常重要的，他們在工作當中，可能要開發(fā)新的溝通視角來與下屬共同探討工作進展如何。他們還需要經(jīng)常通過溝通來了解下屬在工作當中有什么問題，需要提供哪方面的培訓，以幫助他們提高技能，更好的完成工作。所以，對于L2的管理層來講，他們最主要的任務也要超越部門進行全局的考慮問題，進行有效的合作。

相形之下，L3職能部門主管階層的主要工作內(nèi)容就是制定戰(zhàn)略，他是CEO團隊當中的一名成員，而且他需要高超的與其他部門協(xié)作的精神。并且作為L3管理層級的領導，還有一個非常重要的職責就是要選拔部門總監(jiān)，除此之外他們還需要與其他部門協(xié)作的精神。L1是做工作，L2是評估L1，L3這個領導階層是要制定各種各樣的戰(zhàn)略，他們的工作范圍領域很廣，而且有時候還需要管理專業(yè)之外的其他工作。

CEO要確保領導梯隊是否能完全搭建起來，如果我們在L1或L2、L3層級沒有非常好的領導人，也就意味著在未來公司的執(zhí)行力將不會很強。L1層的經(jīng)理要做的事情就是需要督促下面的每一個員工工作，而且他要用有限的時間指導其他人的工作，必須還要抵擋誘惑避免親歷親為，他要慢下來，并且要督促其他員工工作。L2是選L1的經(jīng)理，L3是從事管理的工作，這就是領導梯隊建設。

L1到L2、L3到多少年的時間呢？其實沒有任何一個人是最棒的經(jīng)理人，并不是所有人都能承擔L3的管理階層，或者成為CEO。每個人都有自己的優(yōu)勢，都很努力工作并發(fā)展自己的潛力，然后不斷的實踐。同時確保我們的工作內(nèi)容和工作崗位必須匹配，才可以更好的成長。大家都知道比爾蓋茨，微軟和戴爾嗎？比爾蓋茨和其他領導人一樣，他們從第一天就是公司的CEO，他們是企業(yè)家，知道商業(yè)運作模式，從工作的第一天開始就是CEO，同時也是個人貢獻者，也就是我們說的一線員工。喬布斯也是一樣的，從第一天開始他就是個人貢獻者。因為他們是創(chuàng)業(yè)者，從第一天開始既是員工也是CEO，他們有技術技能，也有管理職能，所以他們不需要經(jīng)歷領導梯隊建設。

在中國的公司中，假設L2經(jīng)理、L3經(jīng)理當中都有年輕人，根據(jù)領導梯隊建設來看，L3層的經(jīng)理必須能夠識別L2層經(jīng)理合適的人選，同時還必須把這個人發(fā)掘出來任用，除此之外L3層的經(jīng)理要清晰的告訴L2層的經(jīng)理需要做什么工作。L2和L3的經(jīng)理并不是縱觀整個公司，而是負責下一個階層經(jīng)理的工作。如果說他們在L2、L3層做的非常好，他們有這個潛力成為CEO。這個在中國和印度經(jīng)常發(fā)生，作為管理者要有基本的領導技能，這樣才能讓自己在領導道路上發(fā)展更快，但是在我們的工作當中，我們還要縱觀一下我們的領導梯隊，看看我們在搭建領導梯隊的過程中哪一部分受到阻礙并加以改進。