研究中國企業(yè)的管理，發(fā)現(xiàn)一個引人深思的現(xiàn)象，中國雖然靠制造崛起，但偏偏在制造業(yè)，我們管理學(xué)者們可以用來當作正面典型、管理標桿的企業(yè)卻特別得少，這背后的邏輯是什么?

第一代成為管理標桿的企業(yè)來自高科技業(yè)，如華為、聯(lián)想、阿里巴巴等;第二代成為管理標桿的企業(yè)來自服務(wù)業(yè)，如海底撈、順豐、胖東來等。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上或者文化上、或者同時在兩個方面非常強，成長的速度和業(yè)界的影響力均鶴立雞群，經(jīng)濟效益(shareholdervalues)和社會效益(stakehold-ervalues)都非常好。但為什么就是無法在制造業(yè)找到類似的例子呢?

課堂上總得有些制造業(yè)的案例。尋尋覓覓，找不到什么合適的中國案例，所以很長一段時間，我用的都是美國的林肯電氣公司的案例。這家位于美國克里夫蘭的弧焊機制造企業(yè)，以自律、勤奮的藍領(lǐng)員工著稱，出產(chǎn)物美價廉的弧焊機和焊材，價格比同行低一半以上，生產(chǎn)率，包括每個員工生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售價值，都是相關(guān)行業(yè)的一倍以上。藍領(lǐng)員工的薪水可以與律師、會計師相媲美，最終把西屋、西門子、GE統(tǒng)統(tǒng)都排擠出了這個行業(yè)。講到最后，最核心的問題出來了：他們打得過中國的“血汗工廠”嗎?

班上一般都分為針鋒相對的兩派。一派認為，沒戲，挾中國“低人權(quán)”競爭優(yōu)勢的中國制造，打遍天下無敵手，怎么可能被這么一個土里土氣的美國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)打敗，林肯電氣在中國肯定玩不轉(zhuǎn);另一派認為，管理作為一門科學(xué)，最基本的道理應(yīng)該是普世的，在其他地方有效的管理理念，在中國應(yīng)該同樣有效。林肯電氣也應(yīng)該是這樣。

結(jié)果是各打五十大板。林肯電氣最初確實受到了日系、臺系和中國本土企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。在大陸的營業(yè)額長期徘徊在幾千萬美元的水平。但是，慢慢地，他們通過占據(jù)高端市場，發(fā)揮自身在質(zhì)量、研究和行業(yè)地位上優(yōu)勢，迅速收復(fù)失地，甚至還可以和本土企業(yè)、臺資企業(yè)競爭中低端的市場，五六年時間，林肯電氣在中國大陸的營業(yè)額翻了六到七倍。這里的一個關(guān)鍵點在于，林肯電氣尚處在徘徊期的時候，有美國總部的品牌、技術(shù)和資金可以支持，如果是一個新創(chuàng)的中國本土企業(yè)，沒有足夠的時間、資金去積累研發(fā)和品牌(包擴質(zhì)量和服務(wù)的口碑)，他們早就被中國的血汗公司打得滿地找牙了。

所以，為什么作為世界工廠的中國卻沒有一家可以在管理學(xué)課堂上講的制造業(yè)案例，原因很簡單，因為我們有血汗工廠!低人權(quán)競爭優(yōu)勢人為壓低各種生產(chǎn)要素的價格：包括勞動力的價格、土地的價格、工傷事故的價格、環(huán)境污染的價格……當制造業(yè)企業(yè)靠利用這些廉價生產(chǎn)要素、靠簡單擴大規(guī)模就能掙到足夠多的錢的事情，他們自然沒有提高管理、增加效率、潛心創(chuàng)新的沖動，所以，管理學(xué)者自然就無法找到可以上課堂的好制造企業(yè)的案例了。

有意思的是，高科技行業(yè)和服務(wù)業(yè)的邏輯不同。高科技所需要的生產(chǎn)要素主要是人才，其他要素幫不到太多的忙;而且，即使是人才這個要素，因為很大程度上是在國際范圍內(nèi)配置的，不同程度地能夠逃脫這個低人權(quán)競爭優(yōu)勢，所以我們有了華為、聯(lián)想、阿里巴巴等明星企業(yè)。服務(wù)業(yè)，乍看，和制造業(yè)一樣，靠的也是人海戰(zhàn)術(shù)，但因為企業(yè)在員工身上的投資，相對更容易、更快地能轉(zhuǎn)化為顧客滿意度，所以也讓一批秉承“你對員工好，員工對顧客好”的理念的企業(yè)成長起來。

把發(fā)展得比較好的高科技業(yè)、服務(wù)業(yè)放在兩邊，中間是不太掙錢的制造業(yè)，整好形成大家都非常熟悉的所謂“微笑曲線”。在廉價生產(chǎn)要素驅(qū)動、產(chǎn)能普遍過剩的背景下，能夠走出一條自身發(fā)展道路的制造業(yè)企業(yè)一般都是靠向左右兩個方向突圍，從而努力逃脫低人權(quán)競爭優(yōu)勢的“詛咒”。他們或者通過在研究開發(fā)上下功夫，把自身變成“類高科技企業(yè)”，或者是通過在品牌、渠道和服務(wù)上下工夫，把自身變成“類服務(wù)業(yè)”。當然，也有兩頭出擊，研發(fā)和品牌一肩挑的情況。

所以，低人權(quán)競爭優(yōu)勢，看起來是優(yōu)勢，但因為沒有平衡好局部利益和整體利益，短期利益和長遠利益，其實同時又是劣勢。這其中的道理，值得我們深思。相當一段時間以來，中國制造業(yè)企業(yè)在靠低人權(quán)、廉價生產(chǎn)要素、規(guī)模等帶來的競爭優(yōu)勢打遍天下無敵手的情況下，很多人對管理和管理學(xué)，其實報著的是一種葉公好龍的態(tài)度。聊聊天，充當談資可以，但沒有多少人真正愿意在管理上下功夫。而認識到了管理的價值公司，以華為公司為代表，光是向咨詢公司付出咨詢費用，累計就已經(jīng)有上百億了。當然，他們靠這套管理系統(tǒng)掙到的錢，更是以千億來計算的了。

人口結(jié)構(gòu)在改變，年輕人越來越少;家庭結(jié)構(gòu)在改變，越來越多的外出務(wù)工的年輕人都是同城里人一樣嬌生慣養(yǎng)的獨生子女;人們的權(quán)利意識也在提高，為一份工資低三下四的時代一去不復(fù)返了。例如，同樣是外向型產(chǎn)業(yè)，原來是，誰有訂單，誰就能掙到錢;現(xiàn)在是，誰有工人，誰才能掙到錢。低人權(quán)競爭優(yōu)勢的好日子快到頭了。率先認識到管理的價值，愿意在管理系統(tǒng)和管理文化上下功夫的企業(yè)，勢必會在新的一輪競爭中脫穎而出。高科技行業(yè)和服務(wù)業(yè)是這樣，制造業(yè)也應(yīng)該是同樣的道理。