開始的方針

向文波：咱們曩昔的方針是要“打造我國榜首，全球搶先的工程機械企業”。

那是個熱情燃燒的歲月，我是1978年考上大學，1982年參加工作，那時候我國改革開放確實是如火如荼。內心充滿了理想與職責，信任我國的改革開放，信任市場經濟的魅力，一起咱們也在尋找完成個人理想，報效國家的渠道。

正是對我國經濟開展和改革開放的決心，讓咱們走出了創業這一步，要為我國的改革開放搞一塊試驗田，來探究咱們到底應該怎么搞企業，怎么搞工業。由于當時的我國產品便是賤價、低質的代名詞，咱們覺得有必要以一種極高的產品質量和服務，改動我國制作的國際形象，這便是質量改動國際的詮釋。

今日，咱們把許多的產品做成了國際榜首，把三一的企業規劃做到了國際前三，感謝這個巨大的年代，心中也有了必定的成就感。

(2012年《對話》現場)

未來的愿景

向文波：咱們未來的愿景是要“打造工業技能與數字技能深度融合的全球樣板”。

今日，站在了新的年代的一個轉折點上，三一內部認為咱們面對兩大曠世機遇，一個是中華民族巨大復興的我國夢，另一個便是第四次工業革命疊加第三次動力革命的超級技能窗口期。

在人類歷史上兩次革新疊加，是從未有過的，所以咱們說“要么翻身，要么翻船”，要有很強的危機意識來推進三一的開展。到目前為止也取得了必定的效果。咱們有兩家燈塔工廠，在全球配備制作行業就兩家，悉數在三一。

面向新方針的心態

向文波：“可以犯錯，不能錯失”。

數字化是一個年代的時機，由于技能進步速度太快了，而我國通訊技能、5G技能和制作業在全球的規劃都是咱們的優勢。根據現在的事實，咱們可以犯錯，這個犯錯的成本咱們可以接受，但是咱們不能錯失，錯失的成本咱們不能接受。

比如說咱們現在投了幾百個億，就算失利了扔在水里，也構不成咱們的存亡的危機。比如說18號廠房燈塔工廠的改造投了5個億，收回的周期也便是兩年半到三年。比如說這兩年智能制作大概投了300個億，咱們是投得起的。嚴格來講，咱們存貸為正，便是存款大于貸款，企業是有這種抗風險的這種才能和底氣。

三一之所以這么大投入，實際上便是要抓住年代的時機，成為年代的“弄潮兒”，這樣才有可能去完成千億級企業到萬億級企業的突變，沒有轉型底子不可能完成。

所以說“可以犯錯，不能錯失”，錯失才是滅頂之災，才是對職工的不負職責。

怎么趕快完成新方針?

向文波：為了抓住年代的時機，咱們以“要么翻身，要么翻船”的決心推進數智化、電動化和國際化三大核心戰略。

要推進這種革新不是個簡單的工作，有兩個距離，一個叫文化的距離，一個叫技能的距離。

咱們本來團隊的常識都集中機械上，數智化的才能是缺失的。所以咱們一個是全員學習，全面學習數智化常識，另一個便是全方位推進數智化轉型，包含智能產品、智能制作、智能運營，完成無人化、機器決議計劃。

因此要通過整個團隊的學習，消滅一個傳統制作企業與互聯網企業的文化距離，一起通過學習和很多引入數智化外部人才，消滅一個傳統制作業與互聯網企業之間的技能距離。

咱們還提出了“三個三”的方針，十四五期末，咱們的銷售要過3000億、研發工程師要到30000人、工人要變成3000人。其間首要的便是職工常識結構的調整，嚴格來講是由低質量的3000人工作，變成了高質量的3000人工作，由藍領工人的工作變成了工程師的工作，讓職工的常識結構習慣未來智能制作。

為何要自討苦吃?

向文波：數字化年代才剛剛開始，作為三一人咱們是達觀的，咱們挑選的是進步。

咱們一向感到這種危機，曩昔咱們知道競爭對手是誰，現在咱們不知道競爭對手是誰。由于是跨界推翻，三一曩昔抓住了我國改革開放開展的時機，成為了年代的“弄潮兒”。現在咱們也期望抓住新技能年代所賦予的時機，推進整個配備制作行業的數智化轉型。

數字化年代才剛剛開始，咱們期望堅持搶先，將來的路還很長，每一代人有每一代人的任務和職責。如果咱們可以超越年齡和常識的限制，為后來人打下一個基礎，也是咱們做的一種奉獻。

處在這個年代，躺平有躺平的理由，進步有進步的理由，失望有失望的理由，達觀有達觀的理由。作為三一人咱們是達觀的，咱們挑選的是進步。