企業發展到一定規模，會進入一個發展相對緩慢的瓶頸期。前有行業巨頭打壓，后有后起之秀的追趕，正是一個企業進行戰略調整的關鍵時刻。企業自身情況變了，企業環境變了，企業的經營戰略也應該變化。如果固守創業伊始的經營思路，來從事企業發展到一定規模時期的經營，企業早晚會進退失據，陷入困境。

　　由于工作關系，我接觸的很多客戶，大都是些中小企業，年營業額在幾千萬到一兩個億不等。據我的經驗，發展到這樣的規模，對企業來說是一個坎，跳過這道坎，企業就會邁上一個新的臺階；但大多數企業，難以跳過這個坎，即使業績上有所突破，也會付出很大的代價，而利潤與投入又往往不成正比。

　　據我的分析，這類企業之所以發展起來，走過了大體相似的道路，即跟隨和模仿，從產品到渠道，甚至起家的骨干都是從行業龍頭那里挖來的——在行業發展初期或競爭還不太激烈的時候走進行業，一路摸打滾爬發展至今。企業發展到這個階段，正是考驗這個企業領導人優劣的關鍵時候。因為在這之前，大家都是一個苦干加巧干，彼此之間伯仲難分。但此刻，是真正考驗企業領導人睿智和高瞻性的關鍵時候了。

　　一種企業領導堅持“三個凡是”，凡是過去成功的經驗要堅持；凡是行業領頭企業的做法都可以拿來使用；凡是行業內精英都是可挖取的人才。這類企業在所有企業中占有較大的比重。如果不出我的判斷，這類企業如果不思改變，思想不能解放，早晚會失去競爭的優勢，在固有的思維下越來越難維持，資源越來越少，面臨競爭越來越大，市場越來越小，最終將不可避免地在衰退的角落里嘆息。因為市場環境變了，企業自身的狀況也變了。如果企業發展戰略不能隨著內外形勢的發展而變化，要保持現狀已經困難，有大的發展，更無異于刻舟求劍。

　　另一種企業領導人完全相反。他們的領軍人物都十分清楚，模仿和追隨做法在企業起步階段確實起到了很大的作用，這得益于那個獨特的市場環境和獨特的行業發展階段。但現在這種作法已經失效，因為企業和環境都變化了。但如何改革，如何突破既定思維，開創營銷和經營的新天地，是這些企業領導人苦苦思索的。認識到這個問題的嚴重性是具有較大前瞻性，這種居安思危的意識可使企業在未來的發展中思路清晰，具有明確的目標，從而避免嚴重的危機。

　　因而我比較佩服第二種企業領袖。我們有幾個客戶，就是因為抱有這種憂患意識而找到我們的。

　　其中一個是四川某保健酒企業的全國總代理。其實他們在酒的行業里已經做過了十幾年，打過無數次的勝仗，可以稱得上是廣東酒類營銷界的先驅。他們的團隊，也多是從事多年酒類營銷的業務骨干。但在這之前，我們是沒有做過酒的。但為什么行家要找非行家幫忙呢？他們就認為，他們正是由于在那個行業做了太久了，思維已經固定，再做也是老一套，很難會有大的突破，找到我們，就是把我們的弱點當作了優勢，企望我們能跳出他們的思維，給他們一種新的啟發。事情證明他們的決策是正確的。在我們合作后，我們一起分析了保健酒的傳統“套路”，提出從保健酒的本質出發，把保健酒定位于社會高端人士，在傳播上回歸保健酒本質，在營銷上圍繞目標人群，采用了與普通保健酒完全不同的營銷模式，用最少的資源，成功啟動市場，獲得快速復制發展。

　　另一個客戶是江西一家快速熟食行業。他們同樣看中了我們的破局理論和“外行”身份。在初步調查過程中，我們發現這是個剛剛起步的行業，相比于家電、酒類等行業，熟食連鎖行業的各種營銷手段和營銷方法都較落后。對于比較熟悉其它行業的咨詢公司來說，我們只要把其它行業的“套路”拿來，在熟食連鎖行業使用，便可輕松獲得成效。我認為，我們與這個企業的合作過程中，雖然對大多數企業來說乏善可陳，也不值得大書特書，但對這個企業來說，是相當新鮮和實用的。比如，老產品新概念，傳單派發，活動營銷等等，都取得了很好的成績，有的單店，業績居然增長達10倍！我認為，創新當然好，但最重要的是企業需要什么，是理論創新，還是手段的復制和克隆都不重要，重要的是實效！這一點，我可以驕傲地說，我們做到了。但如果這個企業還是選擇為煌一煌服務過的公司為其服務，那么其服務套路絕對大多是克隆煌上煌的，學是學到了，但會有實效嗎？

　　其實，企業要調整發展戰略，關鍵不是非得請我們這些專業策劃公司，重要的是思想的改變，首先是認識到老思路要改變，然后再去尋找改變的方法。這些方法包括很多，這里試舉些例子。不換產品換賣點，比如賣熟食有可以賣衛生的，有可以賣健康的，但也有可以賣現鹵現賣的，都可以使生意獲得新起色；老渠道新產品的，比如同樣是商超渠道，經營果凍，以前主要是針對兒童的果凍，現在要針對戀人開發新的產品，針對白領夢想苗條一族開發新的產品，都獲得了極大的成功；不換產品換渠道的。比如學習機，以前大家都是在書店里銷售的，現在還有其它什么地方可以銷售呢？橡果國際把學習機放在了電視上，通過電視購物的廣告來促進銷售。還可以放在什么地方銷售？放在商超里行嗎？我看行，在深圳某家新一佳的出口處，就有銷售學習機的，銷售情況就很好，因為來這里購物的，雖然目標人群比較分散，但畢竟人流量大，浪里淘沙，總會有人來買。不換產品換傳播方法。這是我們破局傳播的精髓所在。那就是放開產品本身，在整個行業的角度來考察這個產品，做到手中無劍，心中有劍。尋找行業中消費者關注的熱點難點，找到或制造新聞熱點，進行廣泛炒作，在目標消費者人群中造成心理恐慌，風聲鶴唳，引起關注，進而推出自己的產品，達到用最少的資源，獲得最大宣傳效果的目的。不換頭腦就換人，三十六計，走為上。如果自己的執行團隊或策劃團隊里的人，在幾年內總是按照老路走，無法在業務上獲得突破，而公司業務則不斷下滑或有可預見的危機，那么，換人也成了無奈的選擇。阿里巴巴去年高層大換防，雖美其名曰換防學習，其良苦用心，仍昭然若揭。

　　孫自偉，雙劍破局營銷策劃機構副總經理。實效營銷策劃專家，企業大營銷理論首倡者，多家報紙、雜志和行業雜志特約撰稿人。十余年大型零售、藥品、工業品、食品、化工、廣告、咨詢等行業從業經歷。為中國移動、中國電信、傅山藥業、天賜奶業、湖南金浩茶油、四川彭祖酒業、江西上味世家等十數家知名企業提供過服務，目標達臻精準。擅長品牌規劃、廣告/營銷策劃、整合推廣。對消費者研究、企業低成本實效傳播、整合營銷等具有深入研究和獨特見解