大客戶采購目的是不容易衡量的，可能性很多：如節省原材料，提高產品的競爭力，甚至可能非常簡單：以前的采購人員離職了，新的采購人員，或者新的領導不想用以前管理者用過的供應商。在不清楚這些背景的情況下，要成功完成銷售的確不容易。

    圣路可商務咨詢公司研究發現，拿下大客戶，并不全是因為銷售顧問的專業力量（左腦）在起最后的決定作用。那么右腦感性的作用力量到底有多大？如何應用？
  
    多數人無法區別這兩個等式的不同：
  
    6+2=8
  
    8=6+2
  
    作為銷售行為培訓的研究者，我關心銷售人員如何看待這兩個等式，他們之間有什么不同。其中，重要的不同是，6＋2只有一個標準的、正確的答案，而8=？的答案則不止一個。這與銷售人員有什么關系？面對每一個潛在客戶，他們都應該是8=？的心態，而不應該是6+2＝？的心態，前者是右腦的感知，后者是左腦的邏輯思維，后者的心態是終止型的，當得出結果8時，人們的思維已經停止了，但是，從8出發開始的思維卻是多樣的、創新的，是銷售人員最需要的一種探求潛在客戶各種可能性的心態。銷售人員不能被無形的思維模式限制了自己尋求創新銷售模式的思考，這就是兩個等式重要的區別。
  
    在針對大客戶的高級銷售培訓中，這兩個等式是圣路可商務顧問公司常用的一個測試，測試的結果不重要，重要的是通過訓練來提升銷售顧問的右腦能力。在大客戶銷售中，全腦博弈技能針對性表現在銷售顧問通常最缺乏的四個方面：
 
    一、大客戶關系的復雜程度
  
    1、動機問題
  
    大客戶在采購時表現出組織動機，組織動機受個人動機的驅動。動機的不同影響銷售顧問的銷售行動。
  
    動機問題的研究成果在2004年《銷售與市場》案例版第五期發表過，這里不再介紹。組織動機是每一個客戶都要考慮的，也都是會表示的，如這次采購要達到消減成本的目的，或提高原材料的質量等。采購是由具體的人實現的，大客戶采購參與的人會很多，而每一個人都可能會有回扣的心理，這是與組織動機相違背的個人動機。學習掌握全腦博弈的一個重要目的就是，識別有效的與組織動機一致的那些個人動機。比如，銀行信息部主任的個人動機就是與組織動機一致的，但他仍然是個人動機：張主任希望在采購主機前，獲得操作這些主機設備的知識，從而獲得一個認證的證書，這樣有利于更加有效地管理和操控主機。這是正當的動機，是符合組織要求的動機，但是，實現的最終利益同樣作用在個人身上，以后張主任在銀行大型機領域就多了一個金牌，相對來說跳槽提高待遇等目的就容易實現了，而這又是典型的個人目的了。所以，動機問題是在接觸大客戶前必須通過邏輯思考、系統分析研究的。
  
    一些跨國企業的優秀銷售，總是定期回顧客戶情報，尤其是對大客戶中關鍵采購人物進行動機的系統化分析。
  
    2、決策影響
  
    大客戶采購時不是一人決策，是多人決策，是一個客戶方內部多個因素、多種力量綜合的結果，一個銷售顧問操控如此復雜的多個力量，需要有全腦博弈的能力。
  
    對決策影響的多種因素之間的制約、牽制進行分析是一個左腦過程，有利于在接觸客戶前就充分了解客戶組織中什么人做什么樣的決策。大客戶采購一般包括6個角色：發起人、信息門衛、決策影響者、決策人、采購人、專家。在此基礎上，還應該會有客戶組織中的營銷人員、銷售人員、具體產品或者設備的使用者，最后還有一個就是客戶，即客戶的客戶。最重要的是在你的客戶心目中，排列在第一位的絕對不是你，次序是：第一是他的客戶，第二是他的競爭對手，第三是他的個人發展。你，不過是他實現所有這些重要次序的一個工具，你可以在客戶心目中建立對你這個工具重要性的識別，這就是你面對的挑戰。 
 
    由此可見，大客戶組織中的角色識別是一個重要的模塊，通過對以上10個角色的識別來提高對大客戶組織復雜性的認識，并掌握有效利用這些相關關系的訣竅。對10個角色有效排序是高級銷售顧問左腦思考面對的挑戰：到底誰是第一重要的；在與客戶建立關系過程中，何時、何人是最重要的，為什么，如何協調相關的關系；什么才是關系的可靠度測量。
  
    3、決策周期
  
    大客戶從有采購意向到真正落實采購的過程是漫長的。期間，銷售顧問右腦的水平非常重要。其中，人與人之間的關系從初步建立、認識，到熟悉、信任、信賴，再到將一個龐大的合同交給銷售顧問，不同階段彼此之間的關系經歷著考驗、刺激、激化、緩和、平穩不同的態勢。右腦從事的多數是文學藝術活動，建立形象認知，建立模糊的感覺，在紛亂的現象中迅速判斷出關鍵的因素，并付出相應的行動，這是一種本能行為，這個本能行為是可以訓練出來的。這個本能有利于在左腦分析沒有準備的情況下，通過右腦的反應來適應客戶的要求和挑戰，從而有效應對客戶決策周期較長的大客戶銷售。
 
    有效建立初期的客戶關系，尤其是大客戶關系首先基于對大客戶的系統認識，也是一種邏輯認知。這也是為什么跨國公司對自己一線的高級銷售顧問進行周密的培訓，反復不斷的培訓，而培訓主題一而再再而三的就是客戶需求分析、客戶動向分析、客戶近期問題。如諾基亞從事電信設備銷售的人員，每周都有集中的例會，都是老生常談：中國移動最近動向揭示的營銷機會，聯通廣告透露出的采購機會，總之，五大通信運營商之間那點事顛來倒去地談，唯一的目的就是讓銷售顧問從基礎上獲得對客戶的認識，一種系統的、邏輯的、客觀的認識，從而成功影響客戶的左腦。
  
    二、大客戶處境
 
    1、采購額較大
 
    大客戶通常是指采購額相當大的客戶。2005年第二期《銷售與市場》營銷版推薦了一本書《影響力》，有讀者反饋說，我就是閱讀這本書取得成就的，一個300萬元的單子就是應用其中的策略取得成功的。推薦《影響力》給高級銷售顧問的目的就是充分理解大客戶的采購壓力，并有效實施右腦實力。《影響力》中介紹的打天下的六條規則都是右腦實力。
  
    2、采購對組織的影響比較大
  
    客戶采購額較大，成功與否必然對其商業運營有很大的影響。在影響較大的前提下，任何采購都不是簡單的事情，都是經過重重考慮、反反復復才最后簽約的。
  
    客戶在缺乏有效理性判斷時是憑借感覺的，漫長的采購過程中客戶總是在理性與感性中搖擺，因此，全腦博弈才顯得異常重要。你一定可以在自己周圍發現這樣的例子，有的銷售顧問對產品、對自己的企業都非常了解和熟悉，但是，就是無法簽約，那么這個銷售顧問就是典型的左腦主導型，忽視右腦發展，尤其忽視對其客戶的右腦感覺有針對性地施加特定的影響。
  
    3、采購目的不容易衡量（受制于客觀因素以及人為因素）
  
    大客戶采購目的是不容易衡量的，可能性很多：如節省原材料，提高產品的競爭力，甚至可能非常簡單：以前的采購人員離職了，新的采購人員，或者新的領導不想用以前管理者用過的供應商。在不清楚這些背景的情況下，要成功完成銷售的確不容易。

    于是，要求高級銷售顧問具備對情景的判斷能力，從言談舉止中迅速判斷對方沒有講出來的話外話，那些沒有說出來的話可能揭示著重要的采購線索。其實，這也是一個訓練課程，那就是高級銷售顧問的情景銷售實力。
 
    結論：客戶是左腦決策，右腦感知。左腦決策的意思是，所有如此嚴肅的采購合同肯定是左腦思考的結果，絕不是右腦可以完成的。沒有一個企業采購在回答領導提問時，會說我覺得他們不錯，就選擇了他們作為供應商。這也是為什么工業品銷售過程中依靠廣告效應難以奏效的原因之一。 

    既然如此，客戶為什么還要用右腦感知呢？感知什么呢？他們是要建立一個印象，這個印象包括信任、認同、相知。形成這些印象需要如下的行為、內容、步驟：信任首先是對人的一種感覺，這個感覺包括說話算話，承諾了的事情即使對自己不利，最后還是要兌現。如果沒有經歷任何事情，這樣的信任是建立不起來的，比如這就是上次我答應給你找的文章的原文，這句話就是在確認一個感覺，可靠的感覺。認同建立在同好上，同好包括觀點的類似，經歷的類似，或者共同經歷一些事情，那天宣布中國成功贏得2008年奧運會舉辦權的夜晚，你也開車到長安街上了？這就是一種認同，認同還可以建立在對流行事務的認識上（或者不流行的事務，選擇流行事務容易建立共同話題，容易開始議論）。建立一個人對別人的認同并不難，這就是右腦作用。相知是一種推測，就是對另外一個人在一個具體情形下會如何行動的推測。如果推測與實際結果相同，那么兩個人之間具備一種相知能力。銷售顧問如果有機會建立與客戶主要人物之間的相知關系那是非常<