進入21世紀，中國企業的總體戰略開始出現差異，有的通過專業化經營占領大企業忽略的細分市場，有的試圖向產業鏈上游靠攏掌握核心技術，還有的開始從多元化向專業化回歸。

　　一些優秀企業通過差異化競爭獲得了成功，海爾正是其中的代表。1999年，海爾創建了美國公司，在調研中，海爾發現許多美國學生需要體積小、且能夠當成桌子使用的冰箱，于是迅速開發了一種帶活動臺面的小冰箱，深受大學生喜愛，僅僅3年海爾小型冰箱就占據了美國小型冰箱市場25%的份額。在這個基礎上，海爾又開發了帶電腦桌的小冰箱，鞏固了在這一領域的市場地位。

　　而另外一些通過模仿戰略而領先的企業開始向掌握核心技術過渡。2003年TCL與法國湯姆遜成立了合資公司，TCL希望借此獲得關鍵技術，此舉也被業界認為是中國企業收購跨國企業的開端。然而這一合作主要在傳統彩管的彩電領域，TCL最想獲得的液晶和等離子技術均未能進入合資項目；此外湯姆遜的專利和品牌只能無償使用兩年。隨著更多細節的被公布，人們逐漸發現這樣的合作似乎并不是一條理想的道路。

　　相比之下，華為選擇了一條自主研發的道路。華為內部達成了這樣一種認識，要在目前的主流產品上超越主要對手思科是相當困難的，因此他們采取了緊隨策略：只要思科有新產品出來，三個月到半年內華為也會推出同類產品，從而保證在現有技術上跟上競爭對手。此外，由于華為已經發展到一定規模，可以支持研發方面的兩線作戰，因此也嘗試在下一代技術上尋求突破，力爭和思科站在同一起跑線上。

　　從多元化回歸專業化的聯想為另一條企業戰略道路作了注腳。2001年PC市場遭遇寒流，聯想開始走上多元化道路。然而3年后，在經歷了出擊手機、互聯網以及IT服務等多個市場并付出巨大代價后，聯想又回歸主業，收購IBM電腦業務，專注PC。聯想本想模仿IBM，最終卻作出了收購IBM電腦業務的驚人之舉。

　　無論成功與否，他們都是值得尊敬的探路人，或許他們中的某一個或幾個終將開啟中國企業戰略的陽關大道。

　　企業戰略是什么？

　　為了理清中國企業戰略的發展之路，《互聯網周刊》對清華大學經濟管理學院企業戰略與政策系副主任金占明教授進行了專訪。

　　《互聯網周刊》：企業戰略包括哪些范疇？

　　金占明：企業戰略有四個層面。一是網絡層戰略，就是兩個大的企業聯盟之間的競爭和合作問題。這些聯盟包括技術的聯盟，市場的聯盟等。聯盟中的戰略，包括企業如何選擇聯盟以及在聯盟里選擇什么樣的姿態等問題，是企業最高層的戰略。

　　二是公司層戰略，就是指企業選擇什么樣的行業和經營領域。過去沒有網絡層戰略的說法，最高層就是公司層戰略。第三是事業部級戰略或者說業務層戰略。一個大公司有很多事業部，每個事業部都要確定領域和行業，以及在選定的業務領域里怎樣與對手競爭。最后是職能戰略，每個部門為了完成上級目標需要確定自己的競爭策略，像市場部的營銷策略、人事部的人力資源開發策略、財務部門的投融資策略等。

　　《互聯網周刊》：那么如何確定企業的某一個行為是不是戰略級動作呢？

　　金占明：企業戰略包羅了企業所有的問題，例如職能戰略本身就是具體的操作手段，是整個戰略實施中的細節問題。我們通常說的企業戰略是決定公司長期發展、涉及全局的問題。如果波及面很小，只在職能范圍內有影響，我們就稱之為策略。當然，這是一個相對的概念。一場戰爭中包括很多戰役，每個戰役又包括具體的戰斗，如果有一場戰斗特別重要，關系整個戰爭的勝負，就演化成一個戰略點，這不是一個能夠進行絕對劃分的概念。

　　《互聯網周刊》：我國企業什么時候開始有自己的企業戰略？

　　金占明：我國引進戰略的概念是在1992年左右，當時清華大學等高校開始開設工商管理課程，但企業有意識制定戰略的還不太多，大概到了1995年，一部分企業開始有意識地制定企業戰略。這是一個隨著理論的逐漸推廣和企業發展而漸進的過程。

　　《互聯網周刊》：在這之前中國企業一直沒有戰略嗎？

　　金占明：在計劃經濟之下，企業不是獨立自主的實體，而是個大車間，沒必要定戰略，而且即使制定了也執行不了。到了市場經濟條件下，一些企業家的腦子里開始有了戰略的萌芽。柳傳志說1988年前是蒙著打，1988年后是瞄著打。這種蒙著打不是沒有戰略，而是沒有自覺形成的戰略思想；有大致的想法，但還沒有戰略的概念，或者說還沒有把戰略形成文字。后來企業自覺利用戰略思想進行規劃的就越來越多了。

　　《互聯網周刊》：一些公司好像沒有什么戰略思想，打哪指哪，憑借資源優勢，或者某一次豪賭也獲得了成功。

　　金占明：有的企業確實沒有戰略，甚至也沒有一個連貫的思路想法，就是在偶然的機會或特殊環境下，拍板做了一件事，淘到了第一桶金，然后成功了。這種情況在市場經濟初期比比皆是，那時的市場需求極度擴張，市場本身卻又不規范。但是現在競爭加劇了，市場越來越規范了，不用戰略就成功的機會不多了，企業更需要理性思維。不過，戰略也有機會的因素在里面，不是制定好了就一定能夠成功。外部環境的變化難以預測，而且戰略的風險和收益是成正比的，越是大手筆風險越高，收益也越大