1．“我這市場和其它市場相比太特殊，非常難操做。”

    點評：這樣籠統的描述，無非是想在談判之初給廠家一個先入為主的印象——確實特殊，確實難操作，確實需要大投入。但問題的關鍵點是到底有多“特殊”，“難”在什么地方。

    因為當你說出所謂的“特殊”或“難”，在其它市場也普遍存在時，你的另有所圖之心暴露無遺，這對你后續的談條件是很不利的。

    分析：很多酒商朋友一見到廠家人員，首先談到的就是當地餐飲終端如何被“買斷”、“包場”，商超終端費用如何居高不下等等等，其次就是競爭如何白熱很普遍的現象，不用在這些具體的“問題”上荒廢太多精力。重點要找出解決這化，促銷手段如何被復制泛濫等等等。站在一個更寬闊的視野來看，這幾乎都是些問題的思路和廠家聯合解決問題的方法。因為商家的終極利益是需要廠家的竭誠協助在當地市場獲取理想的狀態——高鋪市、高動銷、高回轉，高利潤。而這些都是需要具體方法的，而不僅僅是問題。

    其實，你不說市場特殊、難做，廠家業務也都非常清楚。否則，他們還能找到你嗎？

    2．“如果我做，那就是全系列產品全渠道獨家總經銷。”

    點評：商家提這些要求無可厚非，畢竟當地市場獨家經銷一個系列產品，風險系數比較低，在和廠家隨后持續合作過程中，話語權比較主動。但有一點要弄清楚。你在當地市場具備怎樣的基礎，廠家業務人員之所以關注你是因為什么？

    分析：作為廠家業務人員，在開拓一個潛力市場之前，周密的調研是必須的，然后制訂出大致的操作思路也是必不可少的。這時商家朋友不要急于打亂廠家的操作思路。循序漸進，在談的過程中結合自己渠道、終端的優勢來有理有節的獲取自己想要的份額。想要全渠道也好、全系列產品也罷，背后都是有條件的。除非商家朋友并不看好這個產品，否則，就不應該“獅子大開口”。而是有選擇的根據商家業務人員的思路提出自己的意見，做到適時交換條件。只要理由和證據充分，你是可以得到你想得到的東西。要知道，廠家在開發一個潛力市場時，對經銷商的選擇也是多項準備的。如果你按自己的要求勉強得到廠家的代理權，那你也必須明白：隨后的廠家支持也許就是更“勉強”。

    結合自身的網絡結構，制訂明確的拓展推進計劃，即便是一個通路能做扎實，受益的也是商家朋友自己啊。相信廠家，只要你做的好，定然有人主動找你做全渠道、全系列產品。要知道新生產品在一個市場拓展初期，都不希望由兩個或兩個以上商家來操作，市場容易混亂，價格體系容易見底，經銷商利潤空間過于透明等等，這些都是廠家的“死穴”。

    而之所以給你限定產品、區域，根本原因是對商家朋友綜合實力的不放心。因此，商家朋友惟有全力以赴，做好自己該做的事情。廠家隨后唯一能做的就是“給一點陽光就回報一片燦爛”，投桃報李，這是廠家慣用的手法，也是真諦。商家朋友何樂而不為呢？

    3.“我只負責資金準備，其它的工作你們廠家全包”

    點評：看似這句話很有氣魄，其實作為廠家業務人員對這句話很漠視。
如果這樣，要經銷商還有什么意義呢？與其廠家什么都做，那還不如在當地市場由廠家直營。況且，廠家業務人員對當地市場的熟悉程度也不是立刻能解決的。有時在合作之初，錢并不能解決所有問題。廠家的潛臺詞：比你有錢的主太多了，為什么要和你合作？
    分析：但凡廠家在啟動一個目標市場的開拓，最大的希望是能尋找到一家合適的合作伙伴，優勢互補，做到在當地市場快速啟動運營。那合適的標準是什么？就是成熟的網絡渠道、扎實的運營管理體系（尤其是銷售團隊）、優質的人脈關系、誠信的業內口碑和資金實力等。資金，有時確實不是衡量一個經銷商質量的唯一標準。綜合素質的高低，已經是選擇合作代理商的一個潛規則。僅有資金的經銷商，操作一個產品，更多的是在對賭——廠家在賭市場，經銷商或許是在賭廠家，這樣的成功幾率是很低的。歸根結底，商家朋友是在賭自己的錢。

    有一種可能是“幸好”找到一位專業且熟悉當地市場的操盤手來運籌帷幄，快速組建銷售隊伍，快速進行市場操作。但這種“福分”可遇不可求，不能作為廠商合作的主導因素。

    4．“你們的任何市場投入我都不要，給我產品底價，我自己來操作”

    點評：能說這句話的商家朋友不外乎兩種：一是確實很有實力，有自己成熟的操作經驗和模式，能說這句話是靠實力支撐的。二是對廠家政策將信將疑，感覺還有繼續“擠牙膏”的可能。

    分析：廠家的產品價格體系，應該是非常嚴謹的。如果商家有置疑，也應該是弄清楚以何種條件能拿到一批（出廠）或二批價，而不應武斷的提出底價操作——如廠家有這個政策那就另當別論。因為，廠家都很清楚，底價操作基本上就是在放任經銷商自生自滅。尤其是對生存問題還沒解決的廠家，采用這種價格政策是迫不得已的——那商家朋友也大可不必重視這個廠家。但也有一些廠家對一些非重點市場采取底價操作政策，目的很明確：能做就做，不能做就不做，因為不是重點市場，有與無均不重要。

    但一般情況下，廠家的產品價格體系是不會因人而異——這是廠家的基本原則——否則，全國統一價格就被動搖，潛在的損失無法想象，廠家是不會犯這個愚蠢錯誤的。因此，商家朋友在和廠家人員談判中，對于價格不能提出太多的苛刻要求。當然，能拿到一批還是二批價就需要勇氣、謀略以及依據了，否則，南轅北轍。

    5．“產品上市之初，電視、車體、路牌廣告、報紙軟文等等全上”

    點評：廠家業務人員對這句話深惡痛絕，此其一；其二，說明商家朋友的膚淺，不懂得產品的運營的基本規律；其三，說明廠家還沒得到商家的信任。這句話的潛臺詞：作為商家的我投入那么大的財力進貨，你們廠家也要相應的大投入！

    嚴格說，這是經銷商獲取資源的一種要挾手段。

    分析：但凡市場投入，是有規律的。產品導入期、成長期、放量期的不同，市場費用的投入也是不盡相同的。比如產品導入期，重點的是大范圍鋪貨，重點渠道和終端的進場陳列以及促銷跟進。這一階段投入是獲取基本終端覆蓋為首要目標。那相應費用的投入也就是在人員工資、終端進場、產品陳列、重點終端的促銷費用等上面。如果考慮到二三級市場的同時啟動，報紙、電視廣告是可以考慮的。
但以行業規律來看，目標市場沒有做扎實，二三線市場的啟動是很困難的。因此，集中精力做好目標市場是產品導入期的重中之重。所以，費用投入也就更有針對性。高舉高打，在時下日趨理性的消費市場是不合適的，扎實有效的地面推進是產品穩健拓展覆蓋的不二法門。
    做市場，急功近利是要命的弊病。循序漸進，需要的是耐心和方法。事半功倍的前提是基礎工作的扎實有效，而事倍功半，多是投機取巧的心理在做怪。

    6．“你們負責我這個市場的業務人員很不稱職（或很稱職）”

    點評：或許是商家朋友由衷的在向廠家上級反應實際情況，但與其這樣口頭表達，不如多出些業績用實際數據來證明你的觀點。

    分析：廠家業務人員的遠程管理，可謂是捉襟見肘，頗為無奈。通行的辦法是歸屬管理，考勤日報等都是以當地經銷商為準，這就給經銷商“威懾”當地廠家業務人員提供了條件，虛報偽造市場費用等事情時有發生。作為廠家心知肚明，派出的業務干部基本是被經銷商“同化”的，更多的是兼職成為經銷商業務序列里的一員，而廠家之所以還“熟視無睹”，那就是因為商家朋友的業績還說的過去，否則，當地廠家的業務干部早就“犧牲”了。

    當然，這樣說并不是強調經銷商在對業務人員的考評上沒有發言權，相反，如實反應一個業務人員在當地的表現是很重要的。但這個“反應”要選時間、地點。否則，適得其反。如今廠家中層以上領導干部的口頭禪：被經銷商罵的最很的業務干部要重用，天天被經銷商夸獎的業務干部早晚要下課。這個微妙的用人悖論，很值得商家朋友們琢磨。

    7．“我和你們的合同必須一簽就是三年或五年，否則不簽”

    點評：看似是對廠家的期望值很高，想和廠家長期長遠的合作。實質上也反映出擔心未來被廠家“拋棄”微妙心理。底氣不足，無意間示弱——這對未來合作是不利的。

    分析：正規廠家和經銷商的合作合同（或協議書），規定一般是整年一簽，有的還有試銷合同，三—六個月不等。這種既定的規矩不要輕易去改變，因為程序很麻煩，本不是什么核心問題，但卻招致太多人（廠家高層）的介入，反而增加了壓力，但凡廠家業務干部是不愿如此的。合同的履行關鍵是看過程和結果，如期完成廠家的目標，商家的利益是有保障的。即使商家沒有達成廠家的目標，可以很明確的告訴商家朋友：廠家即使有換你的心思，不到迫不得已也沒換你的膽量。因為開發一個新經銷商的成本是維護一個老經銷商成本的六倍——這對廠家人員來說幾乎是婦孺皆知的基本常識。只要你做的大致差不多，就基本可以高枕無憂。

    所以，商家朋友大可不必就合同期長短來和廠家業務人員“討價還價”。有這個精力多思考如何讓當地市場快速穩健拓展才是正題。

    廠商合作，永恒的主題是誠信。如有悖這一主題，那合作的實質意義必將大打折扣。有時導致合作不能延續或觸礁，其實也就是<