銷售人員在業(yè)務(wù)一線應(yīng)當(dāng)靈活，但是如果拿著公司的鈔票、為競爭對手干活，那就越過了底線。銷售人員飛單，是圍追堵截還是指引疏導(dǎo)？其實(shí)不必這么緊張，銷售管理領(lǐng)域有一句至理名言，“要耕田不要打獵”，這樣才會贏得長足的客戶合作。同樣，如果您的銷售人員都是獵人，不飛單才怪呢！如果您的銷售精英們都是農(nóng)夫，哪兒都飛不走！

    一、飛單之導(dǎo)火索篇

    1）產(chǎn)品價(jià)格高：當(dāng)客戶不能承受公司的產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，銷售人員轉(zhuǎn)向其他同行的產(chǎn)品，美其名曰“以客戶需求為導(dǎo)向提供個性化的解決方案”。如果您的產(chǎn)品居于行業(yè)領(lǐng)先地位，屬于高端產(chǎn)品，價(jià)格高，這種情況可要提妨了。

    2）供貨速度慢：如果客戶要求的供貨進(jìn)度非常緊急，或者由于客戶自己的計(jì)劃管理薄弱，經(jīng)常變動需求，而您的工廠產(chǎn)能有限不能及時(shí)供貨，此時(shí)，飛單就有可能發(fā)生。

    3）產(chǎn)品質(zhì)量差：如果您的質(zhì)量管理流于口號，即使您通過了ISO甚至更高級別的認(rèn)證也沒用。質(zhì)量口號不能制造出好的產(chǎn)品，沒有好的產(chǎn)品這會讓銷售人員直接丟單。

    4）業(yè)績提成低：您的同行為了吸引人才，可能給予單筆合同非常高的業(yè)績提成，高于您公司的單筆提成，銷售人員受短期利益驅(qū)動，秘密銷售同行的產(chǎn)品，想查可沒那么容易。但和客戶關(guān)系不鐵的銷售人員，也沒有膽量飛單。

    二、飛單之原因探索篇

    1）客戶關(guān)系過度依賴個人：銷售人員與采購人員關(guān)系良好，超越了客戶與公司的關(guān)系，客戶愿意接受飛單。

    2）銷售信息內(nèi)部透明度低：客戶的每一個需求，從頭至尾如果沒有一個持續(xù)的信息監(jiān)控系統(tǒng)，對銷售人員就沒有監(jiān)督，所有信息掌握在銷售人員一個人手中，也很難從中發(fā)現(xiàn)。

    3）利益分配導(dǎo)致關(guān)注眼前：針對一個個銷售合同來提成，往往會導(dǎo)致銷售人員只關(guān)注單筆合同的個人收益，因此，如果您的單筆合同提成低于同行，銷售人員就傾向于飛單。

    4）銷售人員職業(yè)素養(yǎng)欠缺：部分銷售人員的職業(yè)素養(yǎng)不高，不遵守起碼的職業(yè)準(zhǔn)則，甚至在公司內(nèi)部起到負(fù)面的誘導(dǎo)作用。

    三、飛單之應(yīng)對策略篇

    非經(jīng)濟(jì)手段和經(jīng)濟(jì)手段、事先預(yù)防和事后懲戒相結(jié)合，適應(yīng)對的原則。

    1）客戶需求定位：根據(jù)您公司的產(chǎn)品定位，對于不符合目標(biāo)市場定位的客戶，不要再投入銷售力量，因?yàn)樵谶@樣的項(xiàng)目上，您的優(yōu)勢難以體現(xiàn)，同行的產(chǎn)品反而能滿足客戶所需，這就給銷售人員創(chuàng)造了飛單的機(jī)會。

    2）組合客戶關(guān)系：在您的公司內(nèi)部，可以建立多維度多渠道的客戶關(guān)系，如針對一個客戶，區(qū)域和總部都有與客戶關(guān)系密切的人員，即使在同一個區(qū)域、同一個訂單上，保持2個以上的溝通渠道。與此同時(shí)，在客戶內(nèi)部建立多個多層次的聯(lián)絡(luò)人，降低對客戶內(nèi)部個人的依賴，同時(shí)也對客戶內(nèi)部的某一個人有所制約。

    3）建立信息系統(tǒng)：在基礎(chǔ)工作上，需要對每一個客戶、每一個需求信息，建立完整的公司可以隨時(shí)察看、統(tǒng)計(jì)、分析的信息系統(tǒng)。
當(dāng)直接溝通不能全部覆蓋的時(shí)候，信息系統(tǒng)就成為必需了。一旦發(fā)現(xiàn)個別需求的進(jìn)展不合乎常理，可以即刻介入調(diào)查。同時(shí)，由于信息系統(tǒng)使公司對每一個需求的全程信息了如指掌，對銷售人員飛單產(chǎn)生了威懾力。這個信息系統(tǒng)，關(guān)鍵在于要強(qiáng)制執(zhí)行，改變銷售人員“信息只儲存在自己的大腦或電腦里”的情況，公司應(yīng)當(dāng)對每一個銷售的全過程信息第一時(shí)間知曉，可以不干預(yù)銷售進(jìn)程，但是要信息透明。
    4）提高生產(chǎn)效率：在公司內(nèi)部，盡量提高業(yè)務(wù)流程效率，提升交貨速度，給予一線的銷售人員盡可能大的支持，這比監(jiān)督更重要。就常理而言，銷售人員一般也不愿意飛單，除非：1.感到針對客戶的某一個需求，銷售公司的產(chǎn)品，把握性很低；2.在同等把握的情況下，同行給予的個人利益回報(bào)若遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過公司所給予的回報(bào)，銷售人員于是容易飛單。就個人利益而言，他們首先判斷能否成功并收益、然后選擇收益更多的一個。如果公司產(chǎn)品和供貨，不能首先保證成功簽約，無論再多的提成，銷售人員都不會為之所動。

    5）控制銷售費(fèi)用：在企業(yè)成長的前期階段，銷售費(fèi)用可以進(jìn)行比較詳盡的控制，通過對各個具體環(huán)節(jié)和事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)控制，避免費(fèi)用失控。允許銷售人員與公司分享節(jié)約下來的銷售費(fèi)用，但前提是銷售收入要完成。如果銷售人員飛單，影響個人的銷售費(fèi)用報(bào)銷額度，就會三思而后行，避免銷售人員“花公司的錢為同行做事”。

    6）改變提成政策：如果您一直采用單筆提成的政策，那么您就被動了。您給予2%的提成，對手可以給予2.2%的提成。這時(shí)不妨轉(zhuǎn)換一下思路，可以對銷售人員在一年內(nèi)的業(yè)績累計(jì)，設(shè)立逐步提高的提成比率政策。例如，銷售累計(jì)在1千萬以內(nèi)的部分，提成比率是2%；銷售累計(jì)超過1千萬的部分，提成比例為2.5%；銷售累計(jì)超過2千萬的部分，提成比例為3%。這樣，銷售人員就會明白，雖然飛單一個單筆收益更高，但會影響了自己的累計(jì)銷售收入，從而影響自己更大的收益。

    7）實(shí)行長期激勵：對骨干人員，要實(shí)行長期激勵，基于1.長期的服務(wù)，例如3-5年；2.達(dá)標(biāo)的業(yè)績結(jié)果，例如連續(xù)每年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；3.符合公司規(guī)范的行為等，例如無重大違反公司制度的行為；給予他們一筆豐厚的回報(bào)。回報(bào)方式可以是現(xiàn)金、股權(quán)類報(bào)酬。一旦銷售人員飛單，將直接影響自己的業(yè)績達(dá)標(biāo)，更重要的是一旦被查出，自己的長期激勵將全部作廢。由于長期激勵一般數(shù)額較大，銷售人員一般不敢冒險(xiǎn)飛單。

    8）事后嚴(yán)懲不怠：如對查實(shí)的飛單行為，將取消一切榮譽(yù)、晉升和長期激勵、甚至辭退。對于飛單給公司造成了直接損失的，可以按照一個固定數(shù)額予以罰款，所罰款項(xiàng)用于獎勵其他人員。對于相關(guān)知情不報(bào)或縱容的人員，要給予非經(jīng)濟(jì)性的處罰。

    9）主管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對于銷售人員飛單，其直接上級要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和避免這類現(xiàn)象，從公司總部來說，一旦發(fā)現(xiàn)飛單現(xiàn)象，要讓飛單人員的直接上級應(yīng)當(dāng)承擔(dān)連帶責(zé)任，借此督促直接主管來監(jiān)督自己的下屬。

    10）引導(dǎo)員工監(jiān)督可以引導(dǎo)員工來互相監(jiān)督并獎勵，并對“如何預(yù)防飛單”提出合理化建議，讓有飛單想法的銷售人員處于誠惶誠恐的狀態(tài)中，也可以避免此類事件發(fā)生。但是，這種做法只能作為輔助性的手段，不能太過宣揚(yáng)，否則容易在公司內(nèi)部造成互不信任、員工感到有人時(shí)刻在盯梢自己的感覺，這對公司的工作氛圍非常有害。

    解決銷售人員飛單，您不能剪去他們的翅膀，更不能蒙上他們的眼睛。如果他們會飛，您就要把他們培養(yǎng)成訓(xùn)練有素的信鴿，而不是野鷹！如果他們會跑，就培養(yǎng)他們成為農(nóng)夫，而不是獵人！