不管是全球化還是本土化，這個“化”我們的理解就是成本，如何消化理解，都要計入成本。這是我們營銷要解決的問題。

     對格蘭仕大家談得最多的是價格戰，實際上，價格戰是由價值鏈支撐起來的，而價值鏈又是由價值觀決定的。這三者環環相扣。

     首先是價值觀。我們公司的創始人將格蘭仕的價值觀用一句簡單的話來概括，那就是：我們不能使消費者變得富裕起來，但是我們可以通過自己的產品使消費者辛勤的勞動成果更富價值。我們不追求暴利，力求做到價廉物美。現在有很多暴利產品，我們為什么不進入？因為那就像是賭場，人進了賭場就會想著一夜暴富，那樣就會丟掉自己的本錢。做事業時不投機，不追求暴利，定位自己的行業——制造業，做大做強，這是我們基本的價值觀。

    價值鏈決定競爭力。我們的價值鏈有上游環節和下游環節，我們集中的是上游環節，在這個環節需要很多的配套，但我們自己就擁有強大的配套能力，通過這種運作可以把成本降下來。為什么格蘭仕總是在降價？原因是我們在上游控制得相當好。我們的電機和塑料件全部是自己生產的。

     在做海外市場時，我們要用與國內不同的方式來打交道。比如說我們要在國外進入家樂福，他們提出了8項看起來苛刻的要求，但我們全力去滿足。為什么當時我們一定要進入家樂福？因為我們定位于全球制造，就一定要進入國外的主流渠道。因為這個渠道是傳播的渠道和調查的渠道，可以給你最好的情況反饋，進而調整我們的生產和制造，就產生一個正面的循環。格蘭仕進入了家樂福，最大的定單是3600萬美元，可以買斷我們幾個月的銷量。因此這是中國制造業企業要進入海外市場必須的入場券。做品牌底子薄，我們沒有很多的費用做推廣，我們就做產品，如果產品的占有率很高，那么產品就會進入全世界，你的品牌就可以像潛水艇那樣，潛移默化地進入海外的市場。

     開始，格蘭仕的外銷部門只有3個科室，而現在已經增長到36個科室。我們主要采取的是師傅帶徒弟的形式，一個人打下市場，帶兩個徒弟，告訴他們如何與客戶溝通，然后就將這個市場交給兩個新人，自己再去打新的市場。這里面我們的最大經驗，就是“讓顧客滿意”。

     曾有一個意大利的客戶到了我們的公司，只是想來看一下，沒有說要買空調。我們的業務員與他洽談時，沒有給他茶，而是給他咖啡，與他談足球，給他的感覺好象不是在中國，而是在意大利。這個客戶走時要一杯可樂，因為可樂可以克服暈車。后來他再來時，我們的業務員給他準備了一大瓶可樂。這個意大利客戶后來帶來了五個客戶，并且給我們寫了一封信說:“你的快樂就是我的快樂。我愿意在同樣價值的產品上增加5美元購買你們的產品。”

     如果說我們在海外市場有什么經驗，那就是格蘭仕的一句話:“我們的努力就是讓客戶滿意。”特別是如何在細節上讓客戶滿意，讓他對你的企業產生興趣。

    總的來說，格蘭仕是五個指頭和拳頭的競爭觀。如果品牌是大拇指，規模是食指，技術是中指，銷售是無名指，資本是小指，五指緊握同時出擊，那么最后的一切就盡在掌握之中了。