在為工程機械代理商提供咨詢服務的過程中，幾乎所有的代理商都會感嘆“千金易求，一將難得”。代理商所需要的“將才”大多指區域經理，因為，隨著經營規模的不斷擴大和管理復雜程度的不斷增加，代理商需要更多能夠擔當“方面軍領袖”的區域經理，如果這個問題解決不好，代理商就會在市場拓展、銷量提升、隊伍建設、銷售管理、新品導入、客戶管理等諸多方面受到限制，嚴重影響企業的進一步發展。
　　工程機械代理商需要什么樣的區域經理？
　　從2005開始，整個工程機械市場正在發生轉變，開始從狂熱回歸理性。對代理商而言，需要解決的問題不再僅僅是提高整機銷售能力問題，而是建立和完善系統營銷能力的問題。在這樣的需求背景下，區域經理的角色也隨之發生轉變，從比較單出地追求整機銷量的提升轉向整體經營業績的改善。可以說，代理商區域經理的大量出現只是近三年的事情，是整體工程機械市場大躍進的產物，也是代理商自身跨越式發展的產物。事實上，大多數區域經理都是“銷而優則仕”，本身帶有濃厚的銷售經理色彩，還不是真正的區域經理。
　　真正的區域經理是什么樣的呢？筆者以為，真正意義上的區域經理應該是一個區域的“總經理”，所轄區域內的工作都與其有關，與企業的總經理相比較，區域經理的職責少不了多少，只是重要程度差一些而已。那么，現階段工程機械代理商需要真正意義上的區域經理嗎？暫時還不需要，或者說絕大多數代理商暫時還不需要這樣的區域經理。但是，銷售經理式的區域經理也滿足不了當前代理商的需要。處于整合年代的代理商，首先需要的還是銷售規模的進一步提升，至少是維持現有規模，這是保持市場競爭能力的最佳途徑，也是制造商的硬性要求；其次，增加了對區域市場進行經營管理的需求，這是鞏固市場、打造未來市場競爭能力的必然選擇。如果打　　因此，現階段工程機械代理商需要的是具有較強經營管理能力的銷售經理，落腳點仍然是銷售經理，但不僅能賣車，還要做到懂經營、會用人、重服務、善管理。這一點充分反映在對區域經理的績效考核上，過去充當陪襯、常常被忽略的經營管理指標終于“轉正”，成為衡量區域經理是否合格的重要標準。
　　現階段的區域經理缺什么？
　　筆者接觸過不少區域經理，他們都是非常優秀的銷售人員，但只有少數人是非常優秀的區域經理。很多區域經理反映，他們不怕賣車，就怕經營管理，因為不了解，也因為代理商沒有給這些區域經理提供系統的培訓和指導。可見，現階段的區域經理并不缺少銷售能力，而是缺少銷售之外的能力。根據這些年與代理商打交道的經驗，區域經理在以下幾個方面需要提高：
　　1. 站在老板的立場上經營市場
　　學會經營市場是一個區域經理需要掌握的最重要技能。為什么有的區域經理業績起伏大、而有的區域經理則平穩向上發展？原因就在前者是在做銷售，而后者是在經營市場。簡單來講，經營市場就是對未來有明確的經營目標和計劃，圍繞目標均衡發展，眼睛盯的不是整機銷售一個環節，而是包括配件、服務、管理、培訓等等，是一個系統工程。作為區域經理，就要象老板一樣思考問題，全面、系統地思考區域市場經營問題。
　　2. 改變游擊隊作風
　　坦率講，工程機械代理商群體中真正擁有完善管理的并不多，大多數代理商的管理還帶有明顯的游擊隊作風。區域經理往往是沖鋒陷陣的帶頭人，不服管理、輕視管理、抵觸管理的現象很常見，如做事缺乏計劃性、工作沒有完整的檔案記錄等。“依靠威信帶隊伍、依靠感情帶隊伍”已經被證明行不通了，因為市場、產品和人的思想都變得復雜了。
　　3. 放手培養下屬
　　“不知道如何培養下屬”和“擔心教會徒弟餓死師傅”是不少區域經理的現實心態，前者是技能問題，可以通過組織對區域經理的培訓解決；后者則需要代理商老板從企業發展理念、制度保障、激勵措施等方面入手解決，讓區域經理以培養優秀的下屬為榮，與其切身利益掛鉤。
　　4. 學會賣新產品和服務產品
　　區域經理都是銷售高手，但非常遺憾的是，多數區域經理實際上是銷售自己熟悉的整機產品的高手。對于公司新引進的整機產品、服務產品、配件等銷售，區域經理的表現并不強勢，同樣存在“不用心做”的心態問題和“不會做”的能力問題。
　　5. 整合銷售、服務和配件
　　做工程機械的人都明白一個道理，“打市場靠產品、占市場靠服務”。作為區域經理，一定要清楚自己不是整機產品銷售經理，而是對區域市場整體經營負責的人。所以，無論是出身銷售的區域經理，還是出身服務或配件的區域經理，甚至是出身行政的區域經理，在實際工作中必需時刻牢記“整合”二字，銷售、服務和配件是經營好一個區域市場的最根本的三個基點，缺一不可。
　　如何培養合格的區域經理？
　　培養合格的區域經理是擺在工程機械代理商面前的一個緊迫問題，但又是一個需要較長時間才能解決的問題，既要狠抓，又不能太著急。針對此問題，筆者提供以下建議供代理商借鑒參考：
　　1. 立規矩（建立制度與流程體系）
　　什么是合格的區域經理？前面筆者談的都是一些原則性問題，或者說是普遍問題。代理商首先要做的是“立規矩”，即根據自身情況制定比較完善的制度和流程體系。讓每一個區域經理都清楚合格區域經理的標準是什么，這也是最終衡量區域經理業績的尺度。部分代理商在考核區域經理的時候感覺難度很大的根本原因就在于事先沒有制定相應的標準，而標準又是根據企業經營目標制定的。
　　2. 邊說邊抓（用績效考核作風向標）
　　對于區域經理的培養問題，代理商不能光說不做，沒有實際行動的空喊是沒有任何作用的。實際證明，在培養區域經理的同時，調整績效考核指標，利用績效考核引導區域經理是有效的做法。對區域經理的培養不能指望自覺性，必需將考核標準與切身利益掛鉤，壓力能夠幫助區域經理盡快成熟、成長。
　　3. 培訓（提高能力）
　　培訓區域經理的方法和途徑很多，筆者將之劃分為三類：一是標準培訓，即讓區域經理了解和掌握公司制定的相關職責、制度、流程等；二是規范培訓，即通過組織或參加規范的培訓課程，讓區域經理系統掌握相關工作方法和技能；三是技能培訓，即通過例會、述職等方式對區域經理進行個別輔導或組織區域經理工作經驗交流。前兩種培訓可以與專業咨詢機構合作，第三種培訓主要是由代理商高層經理完成。
　　4. 提拔（指明方向）
　　從合格的區域經理中提拔最優秀的人，不僅是充實公司高層管理團隊，更重要的是為區域經理指明了方向，告訴大家公司需要什么、不需要什么。當被提拔的區域經理到了高級管理崗位之后，又會進一步在管理工作強化公司的要求。很多代理商的經驗都表明，從符合公司要求的區域經理中選拔高層管理人員，是一個不錯的方法。