廣西柳工集團有限公司被譽為我國工程機械行業(yè)的“排頭兵”，是國家重點聯(lián)系的首批３００家國有大型企業(yè)和“中國機械５００強”企業(yè)之一。２００３年柳工整機年產銷雙雙突破萬臺大關，實現(xiàn)營業(yè)收入３３．４億元、利稅３億元，主營收入、凈利潤、人均勞動生產率繼續(xù)位居行業(yè)首位。
 
    這些業(yè)績的取得，與他們擁有一支與柳工品牌相匹配的高素質員工隊伍分不開。 

    一 

    造物先造人。多年來，柳工始終把優(yōu)秀的員工視為企業(yè)的最大財富，努力創(chuàng)建“學習型企業(yè)”、“學習型團隊”、“學習型員工”，把員工培訓、培養(yǎng)作為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，采取了全方位的培訓措施，營造出良好的培訓文化氛圍。 

    他們先后編制出《員工培訓指導手冊》、《員工培訓管理制度》、《企業(yè)培訓評估細則》等１２項培訓管理規(guī)定；形成一套規(guī)范和行之有效的全員培訓管理體系；有一套完善的員工教育培訓管理制度和實施辦法；有一批高素質的專兼職培訓師隊伍；有一個環(huán)境優(yōu)良、設施完備的培訓中心；并于２００２年被國家勞動和社會保障部批準為國家首批高技能人才培訓基地（機電項目）；基本形成了以企業(yè)自主培訓為主、外部培訓為輔的培訓體系。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，柳工提出了“以人為本、數(shù)據(jù)管理、持續(xù)發(fā)展、力爭第一”的經營理念；“尊重、愛護、支持、發(fā)展，促進員工實現(xiàn)個人價值和理想”的用人方針。通過公司職工教育管理委員會、柳工培訓中心和下屬各部室、分廠、企業(yè)三個層次的員工培訓管理網(wǎng)絡，構建員工終身職業(yè)生涯體系，在與之相配套的運行制度下，對員工的起步期、成長期、成熟期和衰老期進行規(guī)劃，為培養(yǎng)一支高素質的員工隊伍奠定了基礎。 

    為營造良好的育人環(huán)境，多年來公司領導班子一直十分重視員工培訓工作，以董事長和總裁掛帥的公司職工教育管理委員會，在企業(yè)員工培訓的組織協(xié)調和經費管理上發(fā)揮了非常重要的作用。企業(yè)通過外引內培并舉，采取走出去、請進來的辦法，對三支人才隊伍進行全方位的培訓。 

    １９９７年以來，柳工先后選送了１００多名人才到清華、北航、復旦、上海交大、重慶大學、國家會計行政管理學院和廣西區(qū)內各高等院校培訓深造，還與華中科技大學開辦工程碩士研究生班，培養(yǎng)優(yōu)秀人才２８名，北大ＭＩＮＩ（ＭＢＡ）班２０名，其他名牌高校培養(yǎng)研究生２０多名，到國外做訪問學者和企業(yè)研修生近１０名；柳工還長年舉辦從初級到高級工的機械冷、熱加工技術等級培訓和特殊工種培訓，每年花費的員工培訓經費達１００多萬元；同時鼓勵員工自學成才。近年來，柳工有７００余名員工通過脫產、半脫產和業(yè)余等形式，取得了中專以上的學歷。 

    二 

    建立人才隊伍考核機制，可以有效地保證人才使用效果。柳工員工管理分高層、中

層、基層和普通四個層面，技術專家（能手）分一、二、三級，在“柳工中層管理人員考核管理辦法”、“基層、普通員工考核管理辦法”、“柳工技術專家（能手）考核評審管理辦法”等制度下，相應職能管理部門通過年度目標管理，對各類人員實行動態(tài)的管理，使優(yōu)秀的人才通過考核可以從低層進入高層，這樣就能有效激發(fā)人才積極進取的工作熱情。 

    其次，實施競聘制度，用科學的方法對全公司的崗位進行崗位測評，讓員工明確自己的職業(yè)發(fā)展方向；同時，要求員工掌握一定的專業(yè)技術，以適應崗位的要求，通過崗位競爭，充分發(fā)揮員工的潛力，實現(xiàn)了員工的有序流動。 

    長期以來，柳工的“人才隊伍考核機制”為員工提供了一個積極進取、不斷自我超越的環(huán)境，有了這樣的環(huán)境，才涌現(xiàn)出大批先進模范人物和各類優(yōu)秀人才。忠誠業(yè)界的“領跑者”———總工程師、教授級高工、博士后工作站專家黃旭就同志就是其中一名。 

    ９０年代中期，黃總以訪問學者的身份赴美深造進修，有３所美國大學爭相高薪聘他，均被他一一拒絕，他說：“報酬再高，我也不會去做外國打工仔，我的事業(yè)在中國，在柳工”。
　

    ３７個春秋，斗轉星移，他將寶貴青春和才華都傾注于裝載機的研究和開發(fā)上，事業(yè)上的累累碩果，使他贏得了諸多榮譽：全國科學大會成果獎、九五國家技術創(chuàng)新獎、機械工業(yè)部的科技進步獎，至于省市級獎項更是舉不勝舉。 
    三 

    柳工不但把優(yōu)秀技術人員視為人才，還將優(yōu)秀技術工人也納入企業(yè)的人才圈，他們特別制定了“柳工專家（能手）評定及管理辦法”，將技術專家和技術能手分別定為一、二、三級，按等級給予相應的津貼。這樣，每一個工人都有了明確的奮斗目標和精神動力，更多的青年工人也因此脫穎而出。 

    他們首先以項目為載體，實現(xiàn)項目與人才的有效對接。在產品研發(fā)和產品制造過程中，設立國家級和自治區(qū)級技術創(chuàng)新項目，特別吸收工人技師的參與，增加他們的榮譽感和使命感，既保障了項目的及時完成，也培養(yǎng)出高技能的制造人才隊伍。 

    其次，每年召開一次“技術創(chuàng)新大會”，對在公司技術創(chuàng)新工作中的優(yōu)秀技術項目、優(yōu)秀工藝工裝及設備改造成果、優(yōu)秀的技術工人、專利技術、優(yōu)秀科技論文等進行表彰，給予獎勵，滿足優(yōu)秀工人的自我實現(xiàn)需求。 

    開展群眾性的技術改革、技術創(chuàng)新活動，鼓勵員工參加ＱＣ小組等活動，使員工在活動中嘗到合作的快樂，增強員工的團隊意識，并在活動的成果中享受成功的快樂。 

    此外，該公司以國家 級的柳工技術中心為依托，建立企業(yè)博士后工作站，為高層次的研發(fā)人才和技能人才提供施展才華的空間。并運用工作站“層次高、環(huán)境優(yōu)、專業(yè)強、機制活”的定位，通過實施課題項目，聚集、培養(yǎng)大批專家和高級技能人才，進一步推動公司的技術進步和提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力，培養(yǎng)適應柳工發(fā)展的高層次科技人才，也造就了一支高技能的操作人員隊伍。