我們在與客戶的交流中發(fā)現(xiàn)，公司在成為卓越客戶服務(wù)提供者的道路上所面臨的最嚴峻的挑戰(zhàn)是，組織內(nèi)的每一個人都對客戶服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。在最優(yōu)秀的公司里，這不僅僅是客戶服務(wù)部的責(zé)任，也不僅僅是管理者或領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)，而關(guān)乎每一個員工。只是組織內(nèi)的部分員工面對著外部客戶——比如前臺工作人員，而另外一部分員工主要面對的是內(nèi)部客戶——比如人力資源部的員工。還有一些員工，比如財務(wù)部的，同時面對外部和內(nèi)部客戶——他們向外部客戶發(fā)出付款通知和開具發(fā)票，同時他們?yōu)閮?nèi)部客戶提供報表和熟悉信息。要點是，每個人都有客戶。如果能改變想法，讓每個人都明白客戶服務(wù)是工作的一部分，認識到重要性，那么就會為組織建立巨大的競爭優(yōu)勢。

    如若不然，就會進入一個消極的循環(huán)。如果沒有及時認識到這個問題，那么公司的收入就會開始下滑。優(yōu)質(zhì)客戶流失，骨干員工流失——員工希望為優(yōu)秀的公司工作。假如公司沒有向客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時不得不繼續(xù)擴張新的業(yè)務(wù)，那么因為客戶不滿意自己受到的待遇，而使得公司的境遇更加困難。他們只能相依為命。當(dāng)員工未意識到內(nèi)部客戶與外部客戶同樣重要時，問題就出現(xiàn)了。當(dāng)員工無法忍受自己受到的待遇，或者發(fā)現(xiàn)自己并不被組織重視時，他們開始努力找出可以改變現(xiàn)狀的辦法?；蛘吒愀獾?，他們把這種消極態(tài)度傳遞給客戶。

    當(dāng)員工感覺自己不受重視時，士氣開始自然受挫。于是有很多機會被錯失了，開始聽到員工們說這不是我的工作之類的話。然后人和人之間就會出現(xiàn)指指點點，大家都開始不愿意跟彼此合作。于是內(nèi)部出現(xiàn)分化，既而影響到外部客戶，因為他們也感受到這種變化。

    為了避免組織發(fā)生這樣的問題，專注于建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)文化的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從員工層面出發(fā)，讓每個人都能認可服務(wù)是首當(dāng)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者要先自問，“我們組織內(nèi)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是怎么樣的？感受是怎樣的？意味著什么？”目標是達成清晰的服務(wù)愿景。一旦成功，領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)強化這第一步，重新明確價值觀，確立希望從員工層面達成的行為。接下來就要建立機制，幫助員工更好地服務(wù)客戶，從而實現(xiàn)服務(wù)愿景。在業(yè)績不佳的公司，管理體系和機制往往對員工是一種阻礙。雖然公司希望更好地服務(wù)客戶，但是政策和流程使工作變得越來越難。在這些組織，體系或機制把員工往錯誤的方向帶。

    在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的組織內(nèi)，情況就完全相反。所有的體系都是為了滿足客戶需求而建立的。機制幫助員工更快地反饋客戶的需求，預(yù)見問題并超前解決。運營管理、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)都是為員工能更好地服務(wù)客戶而設(shè)的。

    總之要讓所有人都理解自己在服務(wù)愿景中的角色——承擔(dān)一小部分職責(zé)，還是大部分。所有人都是車輪上的輪輻，都需要朝著同一個正確的方向。服務(wù)確實是一種競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品或服務(wù)只是讓企業(yè)加入競爭。而服務(wù)，即怎樣向客戶交付那些產(chǎn)品并和外部客戶的連接互動才是使人們愿意和你的企業(yè)在一起的原因所在。說到底，企業(yè)中的每個人都要對客戶服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任，這樣的企業(yè)才能不斷發(fā)展，才會有不錯的效益。