正如許多業(yè)內(nèi)人士預(yù)料一樣，已經(jīng)到來的2005年春季并沒有成為大家早已習(xí)以為常的工程機(jī)械銷售旺季。由于市場(chǎng)需求大幅度減少，很多大企業(yè)不僅制定了比較調(diào)低的銷售目標(biāo)，而且采取了更加積極主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)方式。面對(duì)這場(chǎng)已經(jīng)開演的惡戰(zhàn)，中小型制造商又將如何應(yīng)對(duì)呢？基于多年來對(duì)工程機(jī)械市場(chǎng)的研究，筆者特別介紹一種局部?jī)?yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)策略供中小型制造商參考。

　　局部?jī)?yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)策略
　　優(yōu)勢(shì)往往都是相對(duì)的，而非絕對(duì)；擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)能夠輕松獲勝，擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)同樣也能夠獲勝，關(guān)鍵在于能否將相對(duì)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。到今天為止，中國工程機(jī)械市場(chǎng)還處于群雄紛爭(zhēng)的局面，任何細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)幾乎都還沒有來得及出現(xiàn)壟斷品牌，這就給所有的企業(yè)（包括中小型制造商）留出了想象空間。在相互競(jìng)爭(zhēng)的過程中，大企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)更多的集中在獲取整體市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)上，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇也是與其規(guī)模實(shí)力相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)，而中小型制造商由于實(shí)力差距而不可能在整體市場(chǎng)上對(duì)大企業(yè)構(gòu)成任何威脅，因此容易被大企業(yè)忽視，客觀上贏得了生存發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間。中國有句俗話，“強(qiáng)龍斗不過地頭蛇”，如果我們將大企業(yè)比喻為“龍”，中小企業(yè)就是“蛇”，大企業(yè)由于覆蓋市場(chǎng)范圍廣，難以充分照顧到每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，“地頭蛇”就能在一個(gè)相對(duì)較小的市場(chǎng)范圍內(nèi)獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就是局部?jī)?yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　獲取局部?jī)?yōu)勢(shì)的途徑

　　某種意義上，局部?jī)?yōu)勢(shì)是通過濃縮手段來獲得的，濃縮的對(duì)象包括所有與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的因素。

　　1． 縮小市場(chǎng)范圍

　　在很多中小企業(yè)的宣傳資料中都能看到“暢銷全國”的字樣，表面上產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面很廣，實(shí)際上總體銷量并不大，區(qū)域市場(chǎng)占有率極低，甚至可以忽略不計(jì)。究其原因，主要是中小企業(yè)“貪大”的結(jié)果，簡(jiǎn)單的認(rèn)為市場(chǎng)范圍越廣銷售機(jī)會(huì)就越多，銷量自然就會(huì)越大。殊不知事實(shí)與想象正好相反，銷售的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入有著密切聯(lián)系，而不取決于市場(chǎng)覆蓋面積，這里所說的投入主要指人力投入、渠道投入、服務(wù)投入和配件投入等。中小企業(yè)本來就受困于“資源有限”，如果在全國市場(chǎng)分散投入，產(chǎn)出少是必然結(jié)果。當(dāng)然，也有極少數(shù)中小企業(yè)只想摘果子、不想種樹，但在這種策略的指導(dǎo)下，企業(yè)能摘多少果子、能摘幾年果子等都是大問題。因此，“先做區(qū)域品牌、后做全國品牌”應(yīng)當(dāng)成為大部分中小企業(yè)的策略選擇，這樣做的最大好處不僅在于能夠?qū)⒂邢薜馁Y源充分發(fā)揮作用，而且有利于企業(yè)整體管理的實(shí)現(xiàn)。

　　2． 建立根據(jù)地

　　所謂根據(jù)地，就是指具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)。前面已經(jīng)談到，中小企業(yè)由于自身實(shí)力原因，必須集中資源在一個(gè)較小的市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行銷售。那么，是不是在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)獲得較高的銷量就意味著該區(qū)域已經(jīng)成為自己的根據(jù)地了呢？實(shí)則不然，根據(jù)地最重要的特征就是“扎根”，不但要有較高的市場(chǎng)占有率，還要有持續(xù)能力。有的中小企業(yè)在開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)的過程中，習(xí)慣采用低價(jià)銷售實(shí)現(xiàn)短期銷量的快速提升，而忽視長期市場(chǎng)的培育，如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)管理、服務(wù)保障等，造成事實(shí)上的“光賣產(chǎn)品，不做市場(chǎng)”，常常會(huì)給用戶留下“靠不住”的負(fù)面印象，銷量起伏較大。企業(yè)如果沒有建立自己的根據(jù)地，就不會(huì)形成穩(wěn)定的銷量基礎(chǔ)，就沒有穩(wěn)定的利潤來源，而這些恰好是影響企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的根本性因素，銷售工作惡性循環(huán)的根源就在于此。此外，在企業(yè)所在地建立根據(jù)地是中小企業(yè)必須完成的任務(wù)。這樣做，將對(duì)開發(fā)其他區(qū)域市場(chǎng)有著非常好的示范作用，無論是經(jīng)銷商還是直接用戶，只要來到企業(yè)所在地參觀，強(qiáng)烈的現(xiàn)場(chǎng)感受會(huì)大大提升他們對(duì)品牌的信心。

　　3． 打造看家產(chǎn)品

　　與大企業(yè)相比較，雖然中小型制造商在產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品工藝等方面沒有什么優(yōu)勢(shì)，但這并不影響中小企業(yè)擁有自己的看家產(chǎn)品。
所謂看家產(chǎn)品，應(yīng)該是具有一定獨(dú)特性、有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、為企業(yè)創(chuàng)造大部分利潤的產(chǎn)品。實(shí)際情況是，大部分中小型制造商既沒有高水平的產(chǎn)品研發(fā)人員，也沒有高精度的工藝裝備，他們走的是一條依靠仿制大企業(yè)產(chǎn)品和進(jìn)行低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)獲得生存與發(fā)展的道路。無論是從理論上考慮，還是從實(shí)際操作角度考慮，跟隨策略本身并沒有什么不妥，關(guān)鍵是企業(yè)會(huì)不會(huì)聰敏地跟隨。以裝載機(jī)行業(yè)為例，山東泰安龍?zhí)C(jī)械有限公司是一家中等規(guī)模制造商，雖然進(jìn)入裝載機(jī)整機(jī)制造領(lǐng)域時(shí)間不長，卻依靠ZL35F系列裝載機(jī)產(chǎn)品獲得了較高的品牌聲譽(yù)，在強(qiáng)手如林的山東，龍?zhí)┑?t級(jí)裝載機(jī)占有率高達(dá)30％以上，是名副其實(shí)的“地頭蛇”。龍?zhí)┕驹谶M(jìn)入裝載機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域之后，學(xué)習(xí)行業(yè)知名品牌的同時(shí)，并沒有照搬照抄，而是創(chuàng)造性地開發(fā)出ZL35（俗稱小40）產(chǎn)品，以“30價(jià)格、40效率”為賣點(diǎn)迅速打開市場(chǎng)，成為行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。以龍?zhí)㈱L35F為代表的3t半級(jí)別裝載機(jī)產(chǎn)品的推出，打破了原有裝載機(jī)市場(chǎng)劃分標(biāo)準(zhǔn)，不僅硬生生地從ZL30市場(chǎng)分切出一塊，而且導(dǎo)致ZL40市場(chǎng)大幅度萎縮。
    中小型制造商如果選擇局部?jī)?yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)策略，就是將自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行濃縮，使之轉(zhuǎn)變?yōu)榻^對(duì)優(yōu)勢(shì)。即使競(jìng)爭(zhēng)再激烈的市場(chǎng)，也會(huì)有企業(yè)生存下來，并且活得不錯(cuò)。